1.1	Auf die Bedürfnisse der Kunden und Kundinnen fokussieren

Das agile Manifest stellt mit den ersten drei Prinzipien den Kundennutzen in den Vordergrund. Bereits das erste Prinzip stellt für viele Unternehmen eine Herausforderung dar: „Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.“

In Zeiten der digitalen Transformation ist „valuable software“ nicht ein weiteres Feature. Es gilt, auf den Punkt den Kundenbedarf zu erfüllen. Dieser Bedarf ist häufig nicht direkt durch die Kunden und Kundinnen formulierbar. Henry Ford wird das Zitat „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie brauchen, hätten sie gesagt, sie bräuchten schnellere Pferde.“ nachgesagt. [Vlaskovits 2011-01]

Viele Unternehmen sind erfolgreich geworden, weil sie neue Anforderungen effizient in bestehende Produkte integriert haben. Für viele Unternehmen war es eine gute Strategie, „das vom Mitbewerber, nur besser“ zu bauen. Der Markt funktioniert in Zeiten von Automatisierung und Digitalisierung anders. Täglich entstehen neue Produkte, die echte Bedürfnisse von Kunden und Kundinnen erfüllen – häufig, ohne dass diese das entsprechende Bedürfnis vorher hätten benennen können. Dabei werden vorhandene Produkte (und häufig die damit verbundenen Geschäftsmodelle) vollständig in Frage gestellt.

Wenn ein Unternehmen darauf ausgerichtet wurde, bestehende Produkte mit einem harten Blick auf Kosten/Nutzen zu optimieren, ist die Umstellung in eine kundenzentrierte Produktentwicklung komplex. Es gilt nicht nur, die Produktentwicklung mit einer neuen Denkweise zu betreiben. Es geht auch darum, bestehende Aufteilungen im Unternehmen zu überwinden und eine neue Form der Zusammenarbeit zu finden. Produkte entwickeln sich stets weiter und verbinden sich mit Services, die sich ebenfalls ständig weiterentwickeln. Diese langlebigen, sich fortwährend verändernden Produkte (und Services) werden häufig mit anderen Geschäftsmodellen betrieben, als in der komplizierten Welt üblich.

In vielen Fällen sind automatisierte und digitalisierte Produkte und Services als komplizierte Projekte planbar. Komplexität entsteht durch die Einführung des neuen Produkts und neuer Services sowie die Positionierung dieser Produkte und Services neben und an Stelle von bestehenden Produkten und Services.

Kundenzentrierte Produktentwicklung ist die Frage „nach dem Automobil“ (im Sinne des obigen Zitats) der jeweiligen Branche. Viele Unternehmen wurden dahingehend optimiert, schnelle Pferde zu züchten und zu vermarkten. Damit stehen den Unternehmen große Veränderungen ins Haus. Der Nukleus „Kundenzentriert Produkte entwickeln“ entpuppt sich schnell als komplexe Aufgabe. Agil einzuführen, heißt in letzter Konsequenz nicht nur die Umstellung von Umsetzungsteams auf eine neue Projektmethode. Mit der Einlösung des agilen Manifests verändern sich

       das Verständnis der Produktentwicklung,

       die Zusammenarbeit,

       insbesondere die Projektarbeit,

       der Anspruch an Qualität und Schnelligkeit der Produktentwicklung sowie

       das Zugehörigkeitsgefühl aller Beteiligten.

Veränderungen dieser Größenordnungen sind komplex. Das Cynefin-Framework zeigt ebenso deutlich auf, warum Entscheidungen und damit Projekte auch ins Trudeln kommen. Eine Veränderung dieser Größenordnung lässt sich nicht planen und nicht ansagen.

Wenn ein Problem komplex ist, ist die Entscheidung zum Vorgehen mit Probe – Sense – Respond zu treffen. Wenn diese Aufgabenstellung aber mit Sense – Analyse – Respond gelöst wird, gerät das eigentliche Unterfangen in Disorder. Disorder zeigt an, dass eine Entscheidung nicht mit dem richtigen Verfahren getroffen wurde.

Viele Teams und Unternehmen verharren in ihren althergebrachten Handlungsweisen und Strukturen. Sie versuchen, Antworten auf die komplexe Fragestellung der digitalen Transformation mit einem komplizierten Lösungsweg zu beantworten. Damit geraten die Teams und Unternehmen in Disorder.

Ein klassisches Vorgehen wäre es, einen großen „Change“ im Unternehmen auszurufen und ein entsprechendes Change-Projekt durchzuführen. In der klassischen Welt ergibt sich aus der Struktur des Unternehmens die Art der Zusammenarbeit in und unter den entsprechenden Bereichen. Klassisch folgt der Prozess der Struktur. Der Versuch, die Produktentwicklung mit einem Change-Projekt in eine Kundenzentrierung zu überführen, ist zum Scheitern verurteilt. Es wäre der Versuch, ein komplexes Vorhaben mit einem klassischen (also komplizierten) Vorgehen zu beantworten. Disorder ist vorprogrammiert.

Das Führungsmodell Command + Control wirkt gut bei offensichtlichen und komplizierten Vorgängen im Cynefin-Framework.

Die Bewältigung der digitalen Transformation ist in diesem Führungsstil in den meisten Fällen nicht möglich.

Es ist nicht zu erwarten, dass einzelne Köpfe alle richtigen, weil strategischen, Entscheidungen treffen. Im klassisch-hierarchischen Modell trennt sich die Arbeit zwischen strategischen Köpfen und operativen Händen auf. Eine Mittelschicht übersetzt die Strategie in konkrete Ziele und orchestriert die Ausführung phasenweise und meistens disziplinär getrennt. Mit einem klassischen Vorgehen im komplexen Umfeld lassen sich Geschäftsvorgänge gut elektrifizieren.

Elektrifizieren bedeutet, bestehende Geschäftsvorgänge 1:1 in eine digitale Version zu übernehmen.

Unternehmen brauchen aber eine Entwicklung jenseits einer Elektrifizierung. Doch nicht alle Teams und Unternehmen erkennen die Wichtigkeit der Situation. Viele begreifen nach wie vor das Internet als einen weiteren Kommunikations- und Informationskanal. Mit dieser Sicht stellt sich nur die Frage:

Diese Frage ist mit der klassischen Lösungsform Sense – Analyse – Respond gut zu beantworten. Die bestehenden Vorgänge sind zu erkunden, zu analysieren und entsprechend in die vernetzte Welt zu übertragen.

Die Frage der digitalen Transformation reicht aber weiter. Es ist die Frage zu stellen, welche Funktion das Produkt und damit das Unternehmen zukünftig hat. Dabei kann es nicht um eine reine Übertragung der bisherigen Funktionen ins Digitale gehen.

Die Frage, die sich stellt, ist eine andere: „Was macht uns im Kern aus?“ Wenn Unternehmen diese Frage beantwortet haben, können sie die Frage beantworten: „Auf welche Art benötigen heute unsere Kunden diesen Kern?“ Unternehmen merken schnell, dass diese Frage das Pferd von hinten aufzäumt. Die korrekte Frage lautet:

Gestandene Unternehmen, die sich diese Frage stellen, erkennen schnell, dass sie diese Frage selbst und deren Beantwortung sehr komplex finden. Die Strukturen und Prozesse sind dafür optimiert, bestehende Produkte zu optimieren.

Es ist ein komplexes Vorhaben, die Produktentwicklung zu verändern. Die Entwicklung agiler Produkte bedeutet, in selbstorganisierten Teams schrittweise mit und für Kunden und Kundinnen zu lernen und zu liefern.

Viele Unternehmen sind darauf getrimmt, ein bestehendes Produkt weiterzuentwickeln und mit entsprechendem Marketing im Markt zu platzieren. Vor der digitalen Transformation war dies der perfekte Weg: Durch Rationalisierung und Standardisierung konnten Unternehmen gute Margen erwirtschaften.

Viele Führungskräfte in Unternehmen haben die Einführung des Internets bewusst erlebt. Für sie gibt es eine Zeit vor dem Internet. Ihre Denkmuster und Annahmen wurden in dieser Zeit geprägt. Diese Führungskräfte treffen auf jüngere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, für die Vernetzt-Sein und die Frage nach dem Kundennutzen die einzig relevanten Fragen sind. Es sind Menschen, die intelligente und leicht zu nutzende Produkte bevorzugen. Doch auch diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bringen Annahmen mit, wie Unternehmen funktionieren. Diese Annahmen bestimmen ihren Wirkungsbereich.

Das agile Manifest (siehe Kapitel 6) richtet das Arbeiten im komplexen Umfeld aus: Das dritte Prinzip fordert schnelles Liefern. Mit dem zwölften Prinzip wird aus den schnellen Lieferungen gelernt. Aber wie genau wird das für das jeweilige Unternehmen funktionieren? Vorab sind das perfekte Verfahren und das perfekte Produkt nicht zu planen.

In der täglichen Führung entsteht durch den gesellschaftlichen Wandel eine Überforderung der Führungskräfte – genauso wie für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Die Industrialisierung setzte auf Standardisierung und Rationalisierung aller Geschäftsvorfälle. Command + Control basiert auf der Annahme, dass alle Geschäftsvorfälle im Wesentlichen plan- und kontrollierbar sind.

Das ist in einem komplizierten Umfeld mit einer komplizierten Aufgabe korrekt. Die digitale Transformation hat aber aus einem komplizierten Umfeld ein komplexes Umfeld gemacht. Und aus einer komplizierten Aufgabenstellung wurde eine komplexe Aufgabe.

Wer in einem komplizierten Umfeld komplexe Anforderungen umsetzt, wünscht sich die Abkehr von einem langwierigen Sense – Analyse – Respond und sucht nach einer Umsetzung im Sinne von Probe – Sense – Respond oder bei noch radikaleren Ideen nach Act – Sense – Respond. Niemand kann beschreiben, wie genau das neue Produkt aussehen wird. Niemand kann vorab sagen, wie genau die Teams ihre Zusammenarbeit ändern müssen (und wer die jeweiligen Teams besetzt). Niemand kann vorab sagen, wie die Organisation aussehen muss, damit Teams selbstorganisiert die neuen Produkte entwickeln und liefern. Niemand kann vorhersagen, wie die Interaktion mit den Kunden und Kundinnen in der Produktentwicklung organisiert sein sollte. Das alles gilt es herauszufinden und zu lernen.

Die Härte dieses Paradigmenwechsels wird jede Branche erreichen.

1.2	Mutig handeln

Neue Wege der Zusammenarbeit und in der Produktentwicklung zu finden, erfordert eine Abkehr von gewohnten Mustern und Annahmen. Das ist eine große Aufgabe.

Rat- und Mutlosigkeit zeigen sich in Unternehmen, die nicht aktiv auf die digitale Transformation reagieren. „Mein Muster funktioniert nicht mehr“, spüren viele Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte. Sie benötigen Unterstützung bei der Veränderung ihrer Verhaltensweisen für ein kompliziertes Umfeld hin zu einem komplexen Umfeld.

In der komplizierten Welt wurde in Zeiten von Rat- und Mutlosigkeit an die Führung appelliert: „Zeigt uns die Strategie, wir operationalisieren das dann durch.“ Wenn das nicht funktionierte, konnten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Inkompetenz anprangern: „Die wissen einfach nicht, was sie tun!“

Diese Forderung nach einer leicht zu operationalisierenden Strategie wird auch heute von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erhoben. Sie führt aber ins Disorder. Korrekt wäre es, das Vorgehensmodell im Unternehmen an die komplexe oder chaotische Fragestellung anzupassen. Die Umstellung des Vorgehensmodells erfordert häufig eine Umstellung der Führungsarbeit.

Damit verlagert sich die Rat- und Mutlosigkeit in die Führungsebenen. Ein neues, weil komplexes Umfeld braucht neue Antworten. Wie funktioniert eine erfolgreiche Unterstützung der selbstorganisierten Teams? Was genau sollen die Führungskräfte tun, damit die Teams agil arbeiten können?

Wo Mut gebraucht wird, existiert auch Angst (siehe Kapitel 11.11): Angst vor Fehlern, Abstrafung und/oder Abwertung wird so handlungsleitend für Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte während der Umstellung auf agile Arbeitsmethoden und eine kundenzentrierte, iterative Produktentwicklung. Im Ergebnis werden keine oder nur wenige Entscheidungen getroffen.

Agile Projekt- und Managementmethoden beantworten komplexe und chaotische Fragestellungen. Führungskräfte, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können in einem sicheren Prozess auf allen Ebenen neue Vorgehensweisen (er-)finden, ausprobieren, verfeinern und/ oder ausrollen. Die Umstellung auf agiles Arbeiten ist ein großer Paradigmenwechsel. Aus vollständigem Planen wird strukturiertes Ausprobieren und Lernen.

Agile Coaches unterstützen Teams und Unternehmen in diesem Wandel. Sie nutzen dafür Coaching, Training oder Sekundärberatung.

Die erste Branche, die sich mit der digitalen Transformation auseinandersetzen musste, war die IT. Dort war als Erstes spürbar, dass das Internet mehr als ein Kommunikations- und Absatzkanal ist. Die Vernetzung von Rechnern und Informationen, die ständige Verfügbarkeit von Inhalten und die einfache Kombinationsmöglichkeit von Abläufen erschließen den Beteiligten einen großen Möglichkeitsraum.

So ist es nicht verwunderlich, dass dort zum ersten Mal die Forderung nach einer anderen, einer agilen, Zusammenarbeit (siehe Kapitel 6.2) formuliert wurde: „We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.“ [Beck 2001-01]

Dabei formuliert das agile Manifest eine Zusammenarbeit,

       die den Kundennutzen für alle Aktivitäten in den Vordergrund rückt,

       die in selbstorganisierten Teams stattfindet und

       die alle Beteiligten lernen lässt.

Die Betonung liegt auf dem Handeln. Agile Zusammenarbeit entsteht nicht durch das analytische Bestimmen von Werten, sondern durch Ausprobieren neuer Rituale und Vorgehensweisen.

Das zwölfte Prinzip [Beck 2001-02] erhebt das iterative Lernen zu einem festen Ritual eines agilen Teams: „At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly.“

Agile Coaches wissen um die Mechanik agiler Methoden und Methodenbausteine und bieten diese in agilen Transitionen durch Sekundärberatung an. Agile Methoden werden in Kapitel 12 näher erläutert.

1.3	Das Unternehmen echt entwickeln

Die Revolution durch das Internet, eine Digitalisierung aller geschäftlichen und gesellschaftlichen Vorgänge, erzeugt einen hohen Änderungsdruck auf Unternehmen. Dieser wirkt von außen auf die Unternehmen und führt zu einer Transformation der Unternehmen. Wenn sich Unternehmen aktiv entscheiden, auf diesen Druck zu reagieren, und ihre Verhaltensweisen, ihre Prozesse und ihre Struktur in Frage stellen, kann dies zu einer agilen Transition führen. Insbesondere die Verhaltensänderung aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird eine andere Unternehmenskultur erzeugen.

Eine Transformation gibt Dingen eine neue Form. Dabei entsteht die Veränderung durch Druck von außen. Die inneren Prozesse geraten unter Druck. Um dem Druck zu entweichen, werden diese durch die Unternehmen angepasst. Dabei entstehen häufig sinnlose Prozesse, die für die Beteiligten zwar in dem Moment als entlastend empfunden werden können, aber nicht zielführend sind.

Eine Transition beschreibt eine Veränderung von innen. Durch die Veränderung von Verhaltensweisen verändert sich die Struktur des Unternehmens. So ändert sich auch die Form des Unternehmens. Und schließlich ist in der Gänze auch ein Kulturwandel spür- und erlebbar.

Um die Verhaltensweisen und nachfolgend die Strukturen anzupassen, benötigen viele Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte Unterstützung. Diese leisten agile Coaches. Dabei begleiten die agilen Coaches Teams und Unternehmen Schritt für Schritt in die Agilität.

Coaches liefern keine Lösungen für die Probleme ihrer Klienten und Klientinnen: „Die Experten für das Problem sind auch die Experten für die Lösung.“ Sie setzen Impulse und Interventionen entsprechend ihrer Coachinghypothesen, um den Möglichkeits- und Lösungsraum der Coachees zu vergrößern.

Komplexe und chaotische Probleme sind nur Schritt für Schritt und unter Einbeziehung der gesamten Wertschöpfungskette gut zu lösen. Agile Coaches unterstützen Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte, ihren Produkt- und Unternehmenskern neu zu denken, zu entdecken, auszuprobieren und zu stabilisieren.

Zur Erweiterung des agilen Möglichkeitsraums der Coachees setzen agile Coaches auf Sekundärberatung (siehe Kapitel 3.7) oder Training.

1.4	Selbstreflexion „Digital transformieren“

Beantworte die folgenden Reflexionsfragen beziehungsweise bearbeite die skizzierten Übungen und Vertiefungen. Eine schriftliche Auseinandersetzung wird die Wirkung der Übung verstärken.

       Verwaltet deine Organisation bestehende Produkte, arbeitet ihr an evolutionären oder revolutionären Innovationen? Was wäre für euch sinnvoll?

       Seid ihr eine gute Projekt- oder Produktorganisation? Fehlen euch Kompetenzen und/ oder Mut, um Innovationen entwickeln zu können? Ist „Du hast keinen Plan“ eine Beschimpfung oder eine Feststellung in deinem Unternehmen?

       Ermittle die typischen Geschäftsvorfälle in deiner Organisation. Nach welchem Muster bearbeitet ihr diese? Sind die Zuordnungen aus Geschäftsvorfall und Musterbearbeitung korrekt?

       Welche Art von Entscheidungen dauert besonders lange? Sind die notwendigen Entscheidungen offensichtlich, kompliziert, komplex oder chaotisch?

       Wie häufig setzt deine Organisation Verfahren nach Probe – Sense – Respond auf? Wie vertraut ist dieses Vorgehen der Organisation?

       Steuert ihr als Organisation die Zielerreichung über monetäre oder über inhaltliche Vorgaben?

       Wie gestaltet ihr eure Organisationsentwicklung? Denkt ihr auf Ebene der Organisation in Plänen („Change“) oder nähert ihr euch iterativ-inkrementell-lernend?

       Beinhaltet dein Auftrag als agiler Coach in deiner Organisation die Stärkung der Innovationsfähigkeit deiner Organisation? Hast du diesen Auftrag angenommen? Wen begleitest du, um diesen Zielraum zu erreichen?

       Erwartet ihr von allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in der Organisation die Entwicklung von Innovation? Oder weist ihr die Ausarbeitung von innovativen Ideen be­stimmten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu?

       Wie lange dauert es in eurer Organisation, bis aus einer Idee ein erster Test mit Kunden und Kundinnen wird? Messt ihr die zugehörige Lead Time? Wie könntet ihr diese Lead Time reduzieren? Was könnte dein Beitrag dazu sein?