ÜBER DEN AUTOR
Dr. Guido Quelle
Dr. Guido Quelle, „der Wachstumstreiber“, ist als einer der wenigen Managementberater weltweit als Unternehmer, Berater, Autor und Redner seit über 20 Jahren Experte für profitables Wachstum. Mit seinem Unternehmen, der Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, hat er mehr als 100 Unternehmen und Organisationen in über 300 Projekten dabei unterstützt, den Erfolg zu steigern und Wachstum voranzutreiben. Seine Klienten sind aktive Vorstände, Unternehmer und Geschäftsführer, die keine Mühe scheuen, konsequent und gezielt für nachhaltiges, profitables Wachstum zu sorgen und bereits heute den Schritt für morgen zu tun.
Als Autor und Co-Autor hat Dr. Quelle mehr als 90 Fachartikel, sechs teilweise europäische Studien, zwei Hochschul-Studienbriefe und fünf Bücher verfasst und herausgegeben. Im November 2009 erschien mit „Plan Lead Grow – Systematic Approaches to Success“ erstmals ein Buch von Quelle in englischer Sprache.
An der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm lehrt Quelle Selbstmanagement und Personalführung. 2008 wurde Dr. Quelle als erster Europäer in die „Million Dollar Consultant® Hall of Fame“ berufen.
Seine Reisen, Vorträge, Studien und Beratungsmandate für nationale und multinationale Unternehmen führten Dr. Quelle in bisher 21 Länder.Er lebt zusammen mit seiner Frau und zwei Leonberger-Hunden in Dortmund.
INHALT
Über den Autor
Vorwort
Telekonferenz vom 5. Mai 2009:
„Führen in rauer See –jetzt für Wachstum sorgen“
Einführung
Aufgabe
Führung und Wachstum
Ebene 1: Die Führung des Unternehmen als Ganzes
Ebene 2: Die Führung von Mitarbeitern
Ebene 3: Die Führung von Projekten und Projektteams
Ebene 4: Die Selbstführung
Telekonferenz vom 9. Juni 2009:
„Warum Sie Ihre Zeit nicht managen können“
Rückblick auf die vorangegangene Konferenz
Einführung
Begrifflichkeit
Zeitmanagement vs. Selbstmanagement
Zielbildung
Fragen und Anmerkungen
Führung
Welches sind die 10 Punkte, die Sie sowohl im Beruf als auch im Privaten sofort umsetzen können?
Abschluss
Telekonferenz vom 7. Juli 2009:
„Die Projektflut überleben“
Rückblick auf die vorangegangene Konferenz
Einführung
Gesamt-Projektsteuerung
Grunderkenntnisse
Begriffsdefinitionen: Was ist ein Projekt?
Rollen im Projekt
Fragen und Anmerkungen
Die Projektflut überleben
Abschluss
Telekonferenz vom 11. August 2009:
„Stoppen Sie alle Motivationsinstrumente“
Rückblick auf die vorangegangene Konferenz
Einführung
Begriffsdefinition
Motive erkennen
Motivation
Geld, Incentives oder Training als Motivationsfaktor?
Motivationsfaktoren
Fragen und Anmerkungen
Rolle der Führungskraft
Leitplanken, Regeln, Empfehlungen
Demotivation
9 Faktoren erfolgreichen Führens
Üben, üben, üben
Abschluss
Telekonferenz vom 6. oktober 2009:
„Konflikte? Immer her damit!“
Rückblick auf die vergangene Konferenz
Einführung
Vor Konflikten drücken?
Konfliktbehebung als Führungsaufgabe
Begriffsdefinition
Konfliktarten
Die Phasen der Konfliktbewältigung
Konfliktkommunikation
Die 10 Goldenen Regeln
Zusammenfassung
Telekonferenz vom 10. November 2009:
„Verändern Sie sich, sonst tut es die Welt für Sie!“
Rückblick auf die vergangene Konferenz
Einführung
Veränderungsbereitschaft vs. Veränderungsfähigkeit
Die 16 Thesen zum Thema „Veränderungen“
Fragen und Anmerkungen
Veränderungsbereitschaft erhalten
7 Haupttreiber, um Veränderungen erfolgversprechender zu machen
Geheimtipp
Umsetzung
Abschluss
Telekonferenz vom 8. Dezember 2009:
„Wachstumsbremsen finden und lösen“
Rückblick auf die vergangene Konferenz
Einführung
Wachstumsbereitschaft vs. Wachstumsfähigkeit
Sachlich initiierte Bremsen
Persönlich initiierte Bremsen
Beispiel „Mode“
Beispiel „Großhandel“
Fragen und Anmerkungen
Beispiel „Hochfrequenz-Mikrologistik“
Beispiel „Gesundheit“
Beispiel „Dienstleistung“
Was kann ich tun?
Tipps für einzelne Bereiche
Abbildungsverzeichnis
Index
Dieses Buch ist all denjenigen gewidmet,
die neue Dinge ausprobieren,
obwohl alle sagen,
es sei unmöglich.
VORWORT
Im Jahr 2009 haben wir uns entschieden, etwas zu tun, was in den USA schon gängig ist: Wir haben eine Telekonferenz-Serie ins Leben gerufen, um innerhalb von einstündigen Vorträgen wichtige Themen zu vermitteln und wichtige Fragen zu diskutieren.
Unserer Positionierung als Wachstumstreiber gemäß sollten sich die Themen um „Wachstum“ drehen. Da Wachstum nicht einfach entsteht, sondern zielgerichtet geführt werden muss, nannten wir die Serie „Das Wachstum führen“.
Die Resonanz auf dieses Angebot hat uns positiv überrascht. Bis Ende 2009 zählten wir 180 registrierte Teilnehmer für unsere Konferenzen. Nicht immer konnte jeder teilnehmen, aber auch dafür war gesorgt, denn jeder registrierte Teilnehmer erhielt einen MP3-Download, so dass niemand ein wichtiges Thema verpasssen musste.
Das Feedback, das ich erhielt, war durchweg positiv. Teilnehmer berichteten mir, wie sie aus den Konferenzen gelernt haben, was sie umgesetzt haben und wo sie die MP3-Aufzeichnungen hörten. Zu Hause auf dem Sofa, im Auto, im Flugzeug, in der Bahn – und auch beim Joggen – alles war dabei.
Aus der Schweiz und aus Großbritannien erhielt ich Anfragen, wie wir das Format inhaltlich und technisch realisierten – offenbar waren wir wieder einmal Vorreiter, Innovator.
Was Sie hier in den Händen halten, sind die geringfügig editierten Transkripte der Telekonferenzen aus der Serie „Das Wachstum führen“. Wir haben bewusst den Charakter des gesprochenen Wortes erhalten, um die Authentizität zu wahren.
Bedanken möchte ich mich ausdrücklich bei meinem Coach, Dr. Alan Weiss für die Inspiration zu den Telekonferenzen in dieser Form, Nadine Pütter für die Gestaltung und Nadine Müller für den Satz dieses Buches. Meiner Frau Susanne habe ich die Idee zu verdanken, aus der Telko-Serie überhaupt ein Buch zu gestalten. Danke! Es ist schön, zu sehen, wie Dinge plötzlich möglich werden.
Natürlich hat uns der Zuspruch ermuntert, auch 2010 eine Telefonkonferenz-Serie ins Leben zu rufen. Unter dem Titel „Dimensionen des Wachstums“ läuft sie zum Zeitpunkt der Vollendung dieses Buches bereits ein halbes Jahr lang sehr erfolgreich.
Sie wollen dabei sein? Informieren Sie sich auf unserer Website: www.mandat.de, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de
Viel Freude mit dem Buch – so sind Sie fast live dabei …
Dr. Guido Quelle, im Juli 2010
TELEKONFERENZ VOM 5. MAI 2009:
„FÜHREN IN RAUER SEE – JETZT FÜR WACHSTUM SORGEN“
Herzlich willkommen zur ersten Telekonferenz von Mandat unter dem Fokusthema „Das Wachstum führen“. In dem Titel sind zwei wichtige Worte enthalten: „Wachstum“ und „führen“. In der heutigen Telekonferenz geht es um „Führen in rauer See – jetzt für Wachstum sorgen“.
Einführung
„Führen in rauer See“: Warum ist das eigentlich anders? Gefühlt findet zur Zeit überall „Krise“ statt. Wenn wir in den Zeitungen lesen - und zwar fast unabhängig davon, welche Zeitung wir uns vornehmen - ist immer die Rede von „der Krise“, verbunden mit vielen Bedrohungen.
Auf der einen Seite haben wir tatsächlich Unternehmen, die konjunkturbedingt ein Thema haben. Ein Beispiel hierfür ist die Zeitarbeit-Branche, in der sich die Beschäftigtenzahlen sehr schnell halbiert haben. Im Übrigen möchte ich an dieser Stelle einmal eine Lanze für die Zeitarbeit brechen, die sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse herstellt, nämlich bei den Zeitarbeitsunternehmen selber. Das wird in der politischen Rhetorik gerne umgedreht, als seien Zeitarbeitsunternehmen grundsätzlich Ausbeuter und das ist nicht der Fall. Die Zeitarbeitsbranche zum Beispiel hat also wirklich ein Problem.
Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die ein hohes Wachstum verzeichnen. So hatte ich neulich ein Dialog mit einem einzelhandelsorientierten Unternehmen und der Inhaber sagte zu mir: „Krise? Die Krise ist bei uns nicht angekommen! Wir machen hervorragende Umsätze und das Wort Krise brauchen wir gar nicht in den Mund zu nehmen!“ Es geht also offenbar.
Auch in der Gesundheitsbranche sind, je nach Branche und je nach Segment, durchaus passable Ergebnisse zu verzeichnen. Auch in der Modeindustrie kann man feststellen, dass wir bei manchen Unternehmen passable Ergebnisse haben, insbesondere dann, wenn das Wetter gut ist und die Menschen shoppen gehen.
Aber nicht alles ist abhängig vom Wetter, Politik oder guter Laune. Wir bei Mandat sind der festen Überzeugung, dass viele Elemente des Wachstums und des Erfolgs systemisch in einem Unternehmen hinterlegt sind und dies gilt leider genauso für den Misserfolg. Vielleicht können wir uns darauf einigen, dass die sogenannte Krise sehr wohl existiert und mindestens teilweise wahrnehmungsgetrieben ist. Wenn ich mir den ganzen Tag die Krise vor Augen halte, dann fällt es mir morgens schwer, aufzustehen und wenn ich nicht aufstehe, dann passiert auch nichts.
Was sicherlich nicht gegen die Krise hilft, ist ein „Wettretten“, wie es die Frankfurter Allgemeine Zeitung kürzlich bezeichnete, wobei mit aller Gewalt versucht wird, Unternehmen vor dem vermeintlichen Absturz zu retten. Ich glaube zum einen, dass Unternehmen viel mehr Kraft haben, als man meint und zum anderen, dass künstlich am Leben erhaltene Unternehmen, die keine vernünftigen Produkte liefern, nicht hilfreich sind. Wie sagte der Comedian Dieter Nuhr: „Erst baut Opel schreckliche Autos und dann wundern sie sich, dass keiner sie mehr haben will!“
Aufgabe
Lassen wir die einzelnen Unternehmen einmal außen vor. Wichtig ist, dass Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ihren Unternehmen jetzt selbst helfen müssen. Bitte verlassen Sie sich nicht auf jemand anderen. Ich hatte heute ein sehr schönes Gespräch mit einem Redakteur einer bedeutenden regionalen Tageszeitung und habe ihm vorgeschlagen, dass wir gemeinsam etwas gegen den Mythos „Krise“ und gegen die ganzen vermeintlichen Schwierigkeiten, die damit verbunden sind, tun und uns dafür auf das Thema „Wachstum“ konzentrieren. Ich bin gespannt, ob aus dieser Serie etwas wird.
Sie müssen Ihren Unternehmen helfen. Das können Sie natürlich durch Kommunikation und das können Sie auch durch Vorleben. Der Schlüssel dazu ist Führung. Diese Erkenntnis ist nun nicht neu, aber es ist auch gleichzeitig eine der wesentlichen Botschaften. Wir brauchen vielfach nicht alles neu zu erfinden und krampfhaft nach neuen Lösungen zu suchen. Wir haben als Führungskraft eine Verpflichtung – ganz unabhängig davon, in welcher Position wir uns als Führungskraft befinden - und diese lautet, dass wir führen müssen. Wenn wir uns nur auf Sachbearbeitung und auf das Abarbeiten von Vorgängen konzentrieren, dann sind wir Sachbearbeiter und möchten bitte auch als Sachbearbeiter bezahlt werden. Wenn wir Führungskräfte sind, dann müssen wir führen und das Produkt unserer Führung können wir direkt am Unternehmens-, Abteilungs-, oder Bereichsergebnis ablesen.
Entscheidend ist, dass wir aus dieser Verpflichtung, zu führen, nicht herauskommen und das wollen wir auch gar nicht. Leadership, wie es im Amerikanischen heißt, ist ein sehr schöner Begriff und die Bedeutung des Faktors Führung ist in Deutschland noch zu wenig thematisiert.
Auf jeden Fall ist Führung jetzt das A und O und Führung ist nicht delegierbar. Das müssen Sie schon selber tun. Ich erlebe immer wieder, auch in Klientenunternehmen, dass verschiedene Führungsaspekte zu delegieren versucht werden und das geht immer schief. Der Kern zum Erfolg, zum Wachstum, zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung ist Führung. Natürlich helfen Ihnen schreckliche Produkte auch nicht, da können Sie noch so gut führen. Wenn die Produkte nichts taugen, dann hilft auch eine gute Führung nicht. Umgekehrt - mit einem guten Produkt und einer schlechten Führung – funktioniert es aber eben auch nicht.
Führung und Wachstum
Warum heißt diese Konferenz „Führen in rauer See“? Einigen wir uns darauf, dass die See derzeit, wahrgenommen oder nicht, zumindest rauer ist als zuvor. Das werden Sie in vielen Branchen spüren. Ich habe heute eine E-Mail bekommen, von jemandem der sagte: „Ich habe Deinen Konferenztitel gelesen und das mit der rauen See erinnert mich an Urlaub, wohin fährst Du denn segeln?“ Daraufhin sagte ich: „Wir müssen erst einmal sehen, dass wir ganz viele Klientenschiffe wieder in die ruhige See bringen und erst dann können wir wieder über Urlaub nachdenken!“
Führung muss – und das ist ganz entscheidend – Wachstum fokussieren. Dies ist ein ganz großer Denkanspruch, dass dieses Wachstum fokussiert wird, selbst wenn Sie sich gerade in einer Situation befinden, die Wachstum eher nicht förderlich erscheinen lässt, weil man erst einmal restrukturieren muss. Lenken Sie Ihren Blick immer auf das Wachstum. Ich gehe davon aus, dass Sie mit Ihrem Unternehmen in einer der folgenden drei Phasen sind:
Phase 1
Hier können Sie glücklich sein: Sie wachsen stetig, Sie verzeichnen gute Ergebnisse im Umsatz und Gewinn, Sie wachsen vielleicht sogar deutlich über dem Markt und wollen dieses Wachstum auch jetzt in dieser Zeit stabilisieren. Herzlichen Glückwunsch - das ist eine tolle Situation, eine schöne Basis und es ist natürlich eine Herausforderung, das gerade jetzt, in diesen raueren Zeiten zu tun.
In der
Phase 2
befinden Sie sich, wenn Ihr Unternehmen um die Nulllinie herumpendelt. Es macht mal ein bisschen Plus, mal ein bisschen Minus, nichts Signifikantes, vielleicht wachsen Sie auch noch ganz vernünftig, aber Sie sehen am Horizont Herausforderungen auf sich zukommen, die ein verändertes Agieren am Markt erforderlich machen, die annehmen lassen, dass Sie nicht so weiter machen können, wie bislang und die erkennen lassen, dass ein verändertes Handeln notwendig ist.
Die Herausforderung hier ist – und dies darf nicht unterschätzt werden – die Mannschaft davon zu überzeugen, dass Handeln jetzt bereits notwendig ist. In der Phase 1 ist die wesentliche Herausforderung, der Mannschaft klar zu machen, dass Sie weiter wachsen wollen. In der Phase 2 ist es wichtig, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass jetzt vorausschauend gehandelt werden muss, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Das ist eine große Herausforderung, die einer Führungskraft vieles abverlangt.
Wenn wir uns die
Phase 3
anschauen, dann sind wir in einem Unternehmen, das nicht wächst, sondern derzeit schrumpft und dies ist möglicherweise, absehbar oder bereits eingetreten, eine kritische Situation. Die Herausforderung hier ist es, den Turn-Around zu schaffen. Auch in diesen Situationen befinden wir uns mit unseren Klienten gelegentlich. Turn-Around ist dann erforderlich, wenn Sie unter der Wasserlinie sind und Sie zwar einen Strohhalm haben, dieser aber von der Länge nicht reicht oder absehbar nicht mehr reichen wird. Das heißt, das erste Ziel ist es, an die Wasseroberfläche zu kommen. Die gute Nachricht ist, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht mehr von der Notwendigkeit, zu handeln überzeugen müssen, da diese Erfordernis objektiv gegeben ist. Wenn Sie hinreichend transparent über Ihre Zahlen kommunizieren, dann wird die Notwendigkeit auch sofort erkannt. Man kann sich also jegliches überflüssige Gerede sparen und direkt in medias res einsteigen.
Andere als diese drei Phasen kennen wir bei unseren Klienten nicht. Entweder ein Unternehmen wächst rapide oder ein Unternehmen pendelt herum, sieht am Horizont etwas aufziehen, für das man sich besser rüstet, oder ein Unternehmen ist hinsichtlich der wirtschaftlichen Zahlen nicht gut aufgestellt und muss zunächst einmal eine Repositionierung oder Restrukturierung durchführen, um wieder wachsen zu können.
Entscheidend ist dabei, dass Sie in allen drei Phasen das Wachstum im Fokus haben müssen, auch wenn das gerade in der Phase 3 nicht so besonders nahe erscheint. Es ist eine unterschiedliche Vorgehensweise, ob man nur introvertiert an Restrukturierung denkt oder ob man extrovertiert ist und an Wachstum denkt. Für Wachstum braucht man loyale Kunden, gute Produkte und eine gute Organisation. Es ist es ein Unterschied, ob wir einfach nur restrukturieren und gar nicht wissen wohin die Reise führen soll, nach dem Motto „Hauptsache überleben“, oder ob wir direkt Wachstumsziele definieren.
Ganz unabhängig davon, in welcher Phase Sie sich befinden, gibt es letztendlich vier Ebenen zu berücksichtigen, die Sie als Führungskraft fokussieren müssen:
Entscheidend ist, dass Sie vor Augen haben, in welcher Ebene Sie sich befinden, wenn Sie in Ihrem Tagesgeschäft agieren.
Ebene 1: Die Führung des Unternehmen als Ganzes
Die erste Frage, die wir uns stellen müssen ist, woran wir den Erfolg von Führung überhaupt messen. Ist es die Zufriedenheit der Mitarbeiter? Ist es die Anzahl der Bewerbungen, die bei uns eingehen, sprich die Attraktivität des Unternehmens? Ist es die Fluktuationsrate? Ist es die Innovationsrate? Ist es Umsatz? Ist es Gewinn?
Alle Parameter haben Vor- und Nachteile und unabhängig davon, welches Kriterium gewählt wird, wird es immer Pro und Contra für oder gegen ein Kriterium geben. Es kann sein, dass alle Mitarbeiter durchaus zufrieden sind, das Unternehmen aber ein katastrophales Ergebnis schreibt. In diesem Fall haben wir etwas nicht richtig gemacht.
Die Anzahl der Bewerbungen kann getriggert sein, durch einen Vortrag, der vor einer großen Menge gehalten wurde, durch einen Auftritt bei einer Messe oder durch die wirtschaftliche Situation, die viele in die Verzweiflung treibt und einige aus diesem Grund Bewerbungen schreiben lässt. Es kann eine natürliche Fluktuation eintreten, wenn man beispielsweise eine Belegschaft hat, die durchschnittlich bereits ein gewisses Alter erreicht hat.
Die Innovationsrate muss auch kein Führungskriterium per se sein, denn es ist nicht die Anzahl von Produkten entscheidend, sondern die Akzeptanz von Produkten am Markt. Auch über Umsatz und Gewinn kann man diskutieren, ob es ein Führungskriterium ist oder nicht. Sicher muss Wirtschaftlichkeit gewährleistet sein und sicher muss hier auch ein Fokus liegen. Sie sehen aber, dass alles Vor- und Nachteile hat und deshalb gibt es kein allgemeingültiges Messkriterium für den Erfolg von Führung.
Eine Aufgabe ist es also, dass jedes Unternehmen selbst versucht, Kriterien aufzustellen, anhand derer es messen will, ob Führung erfolgreich ist oder nicht. Wir stellen sehr häufig fest, dass zu wenige Messkriterien entstehen und erstellt werden, die wirklich einen Aufschluss darüber geben, ob die Führung erfolgreich ist.
Ganz unabhängig von allen Überlegungen, bedarf es gerade jetzt, wenn wir doch über die „raue See“ sprechen, durch die wir das Unternehmen führen wollen, eines Konzeptes, einerseits kurzfristig erfolgreich zu bleiben (für diejenigen, die es gerade nicht sind, wieder zu werden) und langfristig nachhaltiges Wachstum zu generieren. Die gute Nachricht ist, dass die Chance jetzt viel größer ist als in normalen Zeiten, weil sich Unternehmen heute teilweise nur noch panisch auf das Überleben konzentrieren und sich mit dem „Dahinsiechen“ durch diese Zeit abgefunden haben. Das ist eine riesige Chance für Unternehmen, die sich Führung wirklich auf die Fahne geschrieben haben. Dass das Ganze geht, zeigen einige Unternehmen.
Beispiel „Apple“:
An dieser Stelle möchte ich eines meiner Lieblingsbeispiele zitieren. Die Steilvorlage bietet mir Apple Computers. Dort ist in den ersten 3 Monaten des Jahres 2009 der Überschuss um 15% und der Umsatz um 9% gewachsen. Im Übrigen ist das profitables Wachstum: der Überschuss steigt prozentual stärker als der Umsatz. Zudem hat der Aktienkurs seit Anfang 2009 um 40% zugelegt - wohl dem, der dort investiert hat.
Nun stellt sich natürlich die Frage, was an dem Beispiel „Apple“ Erfolgsfaktoren sind. Natürlich muss man hier die Führungskraft und die Person Steve Jobs nennen. Er ist ein Charismatiker, jeder, der ihn jemals live oder auf einem Video gesehen hat, weiß das, aber er ist auch ein Choleriker und Kontrollfreak. Im Übrigen ist er seit September 2008 nicht mehr in der Öffentlichkeit gesehen worden, weil er sich gesundheitsbedingt für eine gewisse Weile zurückgezogen hat. Es müssen also bei Apple systemimmanente Inhalte vorhanden sein, die es ermöglichen, diesen Erfolg zu generieren. Genau dies ist auch mit Führung verbunden, denn Führung hat letztendlich dazu geführt, dass sich Apple hervorragend als Innovator aufgestellt hat und zwar nicht nur graduell – sie haben nicht nur immer bessere Computer gebaut – sie haben echte Durchbrüche erzielt.
Schauen wir uns iTunes an. iTunes ist der Musicstore überhaupt. Wer hätte das vor einigen Jahren noch gedacht, als Apple nur Computer gebaut hat? Der iPod ist der MP3-Player schlechthin. Wenn wir von einem MP3-Player sprechen, dann nennen wir ihn iPod. Das Ganze - verknüpft noch einmal mit dem Store und der Einfachheit der Bedienung - macht das Geschäftsmodell so interessant was das Musikbusiness anbelangt. Schauen wir uns das iPhone an. Das iPhone ist das Telefon überhaupt, es ist sogar noch viel mehr als ein Telefon. Ich war im April 2008 in Naples, Florida zu einem Seminar mit Kollegen aus den USA, aus Kanada und Großbritannien und wir hatten Walt Mossberg zu Gast. Walt Mossberg ist der Wall Street Journal Technologie-Guru. Er hat im privaten Kreis – wir waren 12 Leute – einen Vortrag gehalten, bei welchem er betont hat, dass das iPhone für ihn die Durchbruchinnovation überhaupt ist. Wer mehr über Walt Mossberg wissen möchte, der findet sein Blog über http://walt.allthingsd.com. Es lohnt sich, seine Meinung zu lesen, es macht Spaß mit ihm im Dialog zu sein und er antwortet auch.
Innovation
Offenbar ist es oberste Aufgabe der Führung, wenn es um Innovation geht, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation nicht nur mal gern gesehen ist, sondern innerhalb dessen es Pflicht ist, Innovationen zu produzieren und zwar solche, die eine hohe Wahrscheinlichkeit haben, am Markt auch akzeptiert zu werden. Sicherlich kann man sich den einen oder anderen Fehler erlauben, aber dieser generelle Schuss ins Blaue funktioniert dabei nicht. Man muss es jetzt nicht so weit treiben wie Apple, wo aus Geheimhaltungs- und Wettbewerbsverwirrungsgründen mehrere Innovationen parallel vorangetrieben werden und nur einige wenige wissen, welches das Produkt ist, das heraus kommen soll. Apple ist ein gern gesehenes Ziel für Unternehmen, die Spionage betreiben, denn sie lassen wirklich an unterschiedlichen Baustellen arbeiten und verwirren damit auch den Markt. Soweit muss es ja nicht kommen, aber der Fokus auf Innovation, das ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und dem muss sich eine Führungskraft auch stellen.
Ihre Frage also: Wie bringe ich mein Unternehmen dazu, Innovationen voranzutreiben? Für Innovationen erforderlich ist der Markt. Stellen Sie sich bitte die Frage, wie gut Ihr Unternehmen seine Kunden kennt. Achtung! Nicht: Wie gut meinen Sie Ihre Kunden zu kennen?, sondern: Wie gut kennen Sie ihre Kunden wirklich? Wie oft sprechen Sie mit Ihren Kunden, wie oft spricht das Unternehmen als System mit seinen Kunden? Welcher Prozess ist eingeführt, um mit den Kunden in Dialog zu treten? Gibt es einen routinemäßigen Prozess? Ist es ein reines Push von Ihnen in den Markt hinein oder kommt auch etwas zurück? Wie oft fragen Ihre Kunden Sie nach Innovationen?
Führung muss genau hier ansetzen. Hier geht es um Gestaltung, statt Verwaltung. Hier geht es darum, dass das Einzige was zählt, der Kunde ist, hier wird der Markt gemacht, hier wird das Geschäft gemacht. Der Kunde muss nicht immer Recht haben, aber es ist wichtig, ihn nach seinen Bedürfnissen zu fragen. Wenn Kunden Ihnen Tipps geben, wie Sie innovieren sollen, dann haben Sie einen ganz wesentlichen Erfolgsfaktor inne. Wenn Sie dann das Kundenbedürfnis treffen, wenn Sie Sicherheit vermitteln, dass der Kunde die richtige Entscheidung trifft, dann ist das ein wesentliches Element der Kaufentscheidung und dann spielt auch der Preis wiederum eine untergeordnete Rolle, denn wenn der Kunde etwas unbedingt haben will, wenn wir etwas haben wollen, dann bezahlen wir das auch.
Vertrieb
Insofern komme ich an dieser Stelle zu dem nächsten Punkt: Alle Macht dem Vertrieb. Das werden viele von Ihnen gerne hören, weil ich weiß, dass viele von Ihnen sehr vertriebsaffin und in vertriebsrelevanten Positionen sind. Der größte Fehler, der in dieser rauen See gemacht werden kann, ist, im Vertrieb zu kürzen. Man kann an Sach- oder Reisekosten kürzen, aber nicht an den Personalkosten, zumindest nicht an den Personen. Wenn Innendienstler gerade herumsitzen, dann sollen sie passiv verkaufen, Telefonverkauf machen, den Außendienst noch stärker unterstützen und ihn fragen, wo man helfen kann. Vielleicht haben Sie Innendienstler, die sich tatsächlich noch zusätzlich als Außendienstler eignen. Prüfen Sie das.
Andersherum, wenn Sie Außendienstler haben, die nicht zu den Kunden gehen, dann trennen Sie sich von ihnen. Außendienstler haben nur etwas im Unternehmen verloren, wenn sie Außendienst machen und wenn sie bei ihren Kunden sind. Lassen Sie sich nicht irritieren. Der Vertrieb macht das Geschäft, nicht der Einkauf und auch nicht das Controlling. Es geht vielfach die Mär um, dass der Segen eines Unternehmens im Einkauf liegt. Das ist falsch. Wenn Sie nichts verkaufen, brauchen Sie gar nichts mehr einzukaufen. Also: Wer war zuerst da? Das Huhn oder das Ei? Die Antwort Vertrieb oder Einkauf ist ganz klar geregelt: Erst der Vertrieb, dann der Einkauf. Auch wenn der Einkauf bottomline die Resultate liefert: Der Vertrieb ist es, wo das Geschäft entschieden wird.
Stakeholder und Shareholder
Der dritte Punkt, der beachtet werden sollte, ist die Kommunikation mit den Stake- und Shareholdern. Vernachlässigen Sie Ihre Stake- und Shareholder nicht. Das ist ein ganz relevanter Aspekt der Unternehmensführung. Widerstehen Sie Versuchungen, die gerade opportun erscheinen. Handeln Sie nicht kurzfristig, außer Sie müssen gerade eine Rettungsaktion durchführen, die ihren Namen auch verdient hat. Handeln Sie langfristig und verschwenden Sie so wenig Zeit wie möglich mit der Planung irgendwelcher Zahlen, von denen jeder weiß, dass sie in Kürze Makulatur sind, bevor die Tinte trocken ist. Es ist wichtig, dass Sie sich vom Markt überzeugen. Es ist jetzt die Zeit, wo das Geschehen am Markt und nicht im Boardroom entscheidet, hier wird letztendlich das Ergebnis produziert. Planung ja, als Selbsthilfe, als möglichst konkrete Vorstellung von einer Zukunft, aber nicht Planung um des Papiers Willen, damit beschriebenes Papier vorliegt. Wenn es erforderlich ist, dann bringen Sie die Vorteile des Unternehmens so auf den Tisch, dass zusätzliches Kapital in das Unternehmen gebracht wird. Von Ihren Mitarbeitern, von Ihren Aktionären, von Banken, von Ihren Shareholdern, lassen Sie sich nicht über den Tisch ziehen, insbesondere nicht von Banken, die in dieser Situation gerade Morgenluft für einen billigen Deal wittern.
Ebene 2: Die Führung von Mitarbeitern
Wenn Sie Mitarbeiter zu führen haben, dann geben Sie Ihrer Mannschaft jetzt Orientierung. Sie können den Mitarbeitern eine mögliche Angst um das soziale Netz, um die Krise, die gerade besteht, nicht nehmen, Sie können aber dafür Sorge tragen, dass Sie eine leistungsfähige Mannschaft haben und wenn Sie sich eine leistungsfähige Mannschaft anschauen, dann ist dies eine Mannschaft, die selbst in der Lage ist, sich zu motivieren. Es ist nicht Ihre Aufgabe, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Das ist von vornherein zum Misserfolg verdammt, denn wenn sich ein Mitarbeiter nicht motivieren lassen will, wie wollen Sie das dann tun?
Querdenken vs. Querschießen
Ihre Aufgabe ist es, einen Rahmen zu definieren. Gerade jetzt einen ganz konkreten Orientierungsrahmen zu geben, innerhalb dessen es möglich ist, seine Potenziale bestmöglich zu entfalten. Wenn das jemand nicht will, trennen Sie sich von ihm, insbesondere von Boykotteuren und Querulanten, die Ihnen permanent quer kommen, obwohl sie keine Argumente haben. Das Letzte, was Sie jetzt brauchen, sind Mitarbeiter die querschießen. Querdenker ja, Querschützen nein. Fördern Sie die Querdenker.
Sie müssen sich als Führungskraft damit abfinden, dass Sie andere Meinungen gelten lassen, auch wenn diese nicht Ihrer Meinung entsprechen. Ringen Sie um das beste Argument, bieten Sie alles auf, was Sie können und wenn jemand anderes Recht hat, dann hat er Recht. Es gibt dieses Buch, das nie geschrieben wird, von Marcel Reich-Ranicki „Andere dürfen auch Recht haben“. Insofern lassen Sie Recht haben auch mal zu und unterscheiden Sie zwischen querdenken und querschießen.
Denken und umsetzen
Für Sie persönlich als Führungskraft ist es wichtig, sich mit den leistungsfähigsten Mitarbeitern zu umgeben, die Sie haben. Umgeben Sie sich mit denjenigen, die nach vorne denken, die in der Lage sind, Durchbruchinnovationen zu durchdenken. Ziehen Sie diese Mitarbeiter gezielt zu einem Think und Act Tank zusammen. Wichtig ist, dass Sie eine Kombination aus Denkern und Umsetzern herstellen.
Nehmen Sie das Bild eines Ferraris auf einer Hebebühne in der Werkstatt. Wenn der Ferrari auf der Hebebühne seine 500 PS voll ausspielt, dann klingt das zwar schön, aber er fährt keinen Meter voran. Denken und Umsetzen ist das Gebot der Stunde und dazu muss der Ferrari zunächst einmal von der Hebebühne heruntergesetzt werden und dann fährt er nicht vorne heraus, sondern rückwärts heraus und dann auf die Straße.
Umgeben Sie sich mit Leuten, die denken und umsetzen können, suchen Sie eine gute Kombination.
Fokus „Kunde“
Sie können auch einen Mentalitäts-Switch, ein kleines Handwerkzeug einsetzen: Nicht „Was tun wir heute?“, sondern „Was bewirken wir heute?“ Wenn Sie regelmäßige Meetings haben, seien es Tagesmeetings, Wochenmeetings oder Monatsmeetings, fragen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern zusammen, was Sie heute tun können, um internen oder externen Kunden, das Leben ein Stück weit angenehmer, besser und lebenswerter zu machen. Was tun wir also für unsere internen und externen Kunden?
Sagen Sie mir nicht, eine Controllingabteilung zum Beispiel könnte sich diese Frage nicht stellen, denn sie kann es. Natürlich fällt das im Vertrieb immer leichter, weil man den externen Kunden vor Augen hat, aber auch eine Controllingabteilung hat interne Kunden und auch denen kann das Leben besser gestaltet werden. Sie werden sehen, sobald Sie sich auf den Kunden ausrichten, ist dieser auch glücklicher und kommt öfter zu Ihnen. Das ist kein esoterischer Schnickschnack, sondern handfestes Handwerkzeug, 1000-fach erprobt und es lohnt sich tatsächlich, diese Frage zu stellen.
Im Business to Consumer-Bereich, also wenn Sie direkt mit Endkunden zu tun haben, fokussieren Sie bei diesen Betrachtungen den Endkunden.
Im Business to Business-Bereich haben Sie eine doppelte Funktion. Sie müssen nämlich einerseits den direkten Kunden fokussieren, beispielsweise im Großhandel den Handwerker oder den Einzelhandel, und auf der anderen Seite besteht die Herausforderung darin, auch noch den Kunden Ihrer Kunden zu fokussieren. Dazu müssen Sie natürlich eine große Marktkenntnis haben, aber der Aufwand lohnt. Aus diesem Beweggrund heraus, wird interessanterweise aus einem B2B-Blick häufig auch ein B2C-Blick.
Output statt Input
Die wesentlichste Herausforderung für Sie als Führungskraft, ist Ihre Mitarbeiter dazu zu bringen, vom Input zum Output zu denken. Es geht nicht darum, wer morgens zuerst kommt und zuletzt das Licht ausmacht. Es geht auch nicht darum, wer die größten Aktenberge bewältigt, es geht auch nicht darum, wer die meisten Kunden besucht oder wer die meisten Meetings, die meisten Projekte, das größte Büro oder das größte Auto hat. Es geht nur um Resultate. Das ist enorm wichtig, weil es ein wirklicher Schwenk des Denkens ist. Nur Resultate zählen.
Natürlich gehört ein gewisses Bemühen dazu: wer um 10:00 Uhr kommt und um 14:00 Uhr wieder geht, der muss schon einen wirklich guten Wirkungsgrad haben, um echte Resultate zu zeigen, aber möglicherweise sind es auch Mitarbeiter, die sehr konzentriert arbeiten. Die Frage, die sich stellt, ist, wie gut ihr resultatbezogenes Controlling ist. Wird eher Effizienz gemessen, also wie gut gewisse Abläufe vom Ablauf her gemanagt werden, oder wird auch die Effektivität gemessen, als was herauskommt? Mir persönlich ist eine umständlich erstellte, aber wirksame Lösung lieber als ein effizienter, detailoptimierter Ablauf mit fraglichem Nutzen. Effektivität geht vor Effizienz! Wenn Sie zu 80% fertig sind, rennen Sie los, den Rest schaffen Sie auf dem Weg. Das ist ein weiterer Punkt, den die Führung adressieren muss. Es geht nicht um Perfektion, sondern darum, möglichst schnell, gute Resultate bei Ihren Kunden zu erzielen.
Lieber schnell als perfekt
So schlagen Sie den Wettbewerb, so schaffen Sie Wachstum, weil der Wettbewerb möglicherweise in der Detailoptimierung steckt, also helfen Sie ihm, in der Detailoptimierung stecken zu bleiben. Bedenken Sie dabei bitte, dass Sie Fehler machen können, wir sprechen schließlich nicht über Chirurgie. In unserem Geschäft wird ein Fehler meist verziehen, wenn er einmal gemacht wird, beim zweiten Mal wird es kritisch und beim dritten Mal muss man schon mal darüber reden.
Die westliche Zivilisation wird auch weiterleben, wenn wir ein Produkt etwas später auf den Markt bringen, wenn sich eine Lieferung verzögert oder ein Tippfehler in einem Buch ist. Ich bekomme gelegentlich Hinweise, dass in unserem neuen Buch der eine oder andere Tippfehler ist. Vielen Dank für den guten Hinweis, das akzeptiere ich und finde es gut. Wenn derjenige dann aber sagt, dass er das Buch deswegen nicht lesen kann, dann hat er eine Lernunfähigkeit.
Insofern muss natürlich das Anspruchsniveau sehr hoch sein und häufig reichen 80% aus, um mindestens zu starten. Diese 80% müssen sich ganz klar auf den Kunden fokussieren. Wenn wir im Hintergrund in der eigenen Organisation etwas umständlicher dafür agieren müssen, sei es drum, aber das merkt der Kunde nicht. Hauptsache, der Kunde ist zufrieden.
Vorhin habe ich gesagt, dass wir die richtigen Mitarbeiter gut zusammenziehen müssen und natürlich stehen wir als Führungskraft auch immer in der Herausforderung, wie wir effektive Mitarbeiter finden. Es ist einfach, wenn Sie im Unternehmen schauen und gucken, was die Mitarbeiter so den ganzen Tag lang tun. Manchmal gehen wir als Berater durch ein Unternehmen, wenn wir zum Beispiel mit einer Vertriebsaufgabe betraut sind und schauen uns die Handlungsweisen der Vertriebsmitarbeiter an. Manchmal gibt es dann einige Mitarbeiter, die sind augenscheinlich nicht furchtbar fleißig, das heißt, sie kommen nicht pünktlich und gehen nicht spät. Wir fragen dann nach den Resultaten und mitunter sind dies Mitarbeiter, die hervorragende Resultate produzieren. Da können wir nur sagen, mehr davon, denn Effektivität geht ja vor Effizienz.
Wenn Sie innerhalb des Unternehmens nach guten Mitarbeitern suchen, dann schauen Sie nach dem Wirkungsgrad und wenn Sie neue Mitarbeiter suchen und einstellen, dann fokussieren Sie Ihre Bewerbungsgespräche ganz klar auf Resultate. Es zählt nur, was erreicht wurde. Wenn Ihnen jemand ganz prosaisch erzählt, was er in seinem ganzen Leben schon gemacht hat, aber nicht auf die Resultate kommt, dann ist das verdächtig. Dann wird er auch im Business möglicherweise nicht auf die Resultate kommen. Wenn Sie also Ihr nächstes Bewerbungsgespräch führen, dann fragen Sie nach Resultaten und Referenzen. Diejenigen, die einen Jobwechsel überdenken: Bringen Sie Ihrem nächsten Arbeitgeber Resultate auf den Tisch und er wird Sie lieben.
Belohnung
Natürlich gibt es auch ein Belohnungssystem in vielen Unternehmen. Hier kann ich Sie nur ermutigen, nur das bei Ihren Mitarbeitern zu belohnen, was Sie auch wirklich wünschen. Belohnt man den Vertrieb für Umsatz, dann darf man ihm nicht die Konditionsgestaltung überlassen, sonst produziert er möglicherweise faulen Umsatz und keinen rentablen Umsatz mehr. Belohnt man das Marketing für die Anzahl der Marketingaktionen, dann ist deren Resultat plötzlich zweitrangig; Hauptsache man hat 20 Aktionen gemacht. Belohnt man den Innendienst für die Anzahl der Kundenanrufe, hat man sich einen Bärendienst erwiesen, weil Qualität wahrscheinlich keine Rolle mehr spielt. Belohnt man das Controlling für die Anzahl der Kennzahlen oder die Genauigkeit der Berichte, dann ist noch keine Aussage über die Nutzbarkeit der Ergebnisse getroffen.
Ich glaube das haben wir alle auch schon mal erlitten, ich für meinen Teil in meinem Unternehmen glücklicherweise noch nicht, aber bei meinen Klienten schon vielfach. Führen Sie das richtige Belohnungssystem ein, der Diskurs darüber lohnt. Was sind die richtigen Kennzahlen, die ich belohnen möchte? Setzen Sie Ihr Belohnungssystem genau darauf an, bitte nicht auf andere Dinge und bitte bedenken Sie, dass es schon ein Grundgehalt gibt und mit diesem Leistungen, die im Job verlangt werden, bereits abgedeckt werden.