Inhalt

Vorwort

Hintergrund

1 Die Landung

2 Der Recency Effect

3 Der Primacy Effect

4 Das letzte Wort

5 Die gängigen Irrtümer

1 Das Prinzip Pointierung

1.1 Ein altes universales Prinzip

1.2 Das Phänomen Punkt

1.3 Wenn Pointierung nottut

1.4 Strukturen mit und ohne Pointierung

1.4.1 Scheinbare Vielfalt

1.4.2 Die einfachste Pointierung

1.4.3 Das Prinzip Fünf

1.5 Pointierung als Entladung

1.6 Pointierung in Kultur und Natur

1.6.1 Pointierung in der Bibel

1.6.2 Pointierung im Märchen

1.6.3 Pointierung in der Literatur

1.6.4 Pointierung in der politischen Rede

1.6.5 Pointierung in der Überredungskunst

1.6.6 Pointierung in der Architektur

1.6.7 Pointierung in der Musik

1.6.8 Pointierung in der Psychotherapie

1.6.9 Pointierung in der Kreativitätstechnik

1.6.10 Pointierung in der Moderation

1.6.11 Pointierung in der Verhandlungslehre

1.6.12 Pointierung in der Dramaturgie

2 Gesetze der Pointierung

2.1 Wirkung durch Regeln

2.2 Wirkung durch Ordnung

2.3 Transformationen

2.3.1 Von zentriert zu linear

2.3.2 Von amorph zu konturiert

2.3.3 Von deduktiv zu induktiv

2.3.4 Von männlich zu weiblich

2.3.5 Von generisch zu konkret

2.3.6 Von verbindend zu trennend

2.3.7 Von stumpf zu spitz

3 Bauformen der Äußerung

3.1 Archetypische Bauformen

3.2 Wirkung meiden: Kästen

3.3 Strukturieren: Concept Maps

3.4 Assoziieren: Mind Maps

3.5 Informieren und Vertiefen: die Pyramide

3.5.1 Die antikommunikativste Pyramide: der Befehl

3.5.2 Die Nachrichtenpyramide der Journalistik

3.5.3 Elevator Pitch

3.5.4 Fallstricke der Pyramide

3.5.4.1 Umfassend

3.5.4.2 Gedrängt

3.5.4.3 Menschenleer

3.5.4.4 Vorwegnehmend

3.5.4.5 Wirkungslos

3.6 Einschließen: die Raute

3.7 Erneut öffnen: die Sanduhr

3.8 Pointieren: der Trichter

4 Bausteine des Trichters

4.1 Abholung durch Zugang (Access)

4.1.1 Common Ground

4.1.2 Re-Verbalisierung

4.1.3 Basics

4.1.4 Brücke

4.2 Breite durch Flughöhe (Altitude)

4.3 Entfalten im Mittelteil (Meat)

4.3.1 Mittelstark – schwach – am stärksten

4.3.2 Erst die Begründung, dann das Ziel

4.3.3 Die Ebenen nutzen

4.3.4 Vom Fremden zum Eigenen

4.3.5 Klarheit der Aspekte

4.4 Zielsätze (Punchlines)

4.4.1 Was ist ein Zielsatz?

4.4.2 Viele mögliche Zielsätze

4.4.3 Positive Zielsätze

4.4.4 Gegenwärtige Zielsätze

4.4.5 Implizite Zielsätze

4.4.6 Explizite Zielsätze

5 Kreation und Planung von Trichtern

5.1 Dem Trichter einen Spin geben

5.2 Vom Ende aus planen

5.3 Vollplan oder Gerüst

5.4 Zugang oder Zielsatz

6 Das Prinzip Mündlichkeit

6.1 Trichter sprechen (Satzplanung)

6.2 Schreiben fürs Hören

6.3 Schriftgrafik: Stichwortkonzepte

6.3.1 Regeln für Stichwort-Trichter

6.3.2 Stichwort-Trichter handschriftlich

6.3.3 Stichwort-Trichter im Textprogramm

6.3.4 Texte skelettieren

7 Anwendungen des Trichters

7.1 Antworten in Trichtern

7.1.1 Pyramidenantworten – Trichterantworten

7.1.2 Experten beantworten Fragen, Executives sprechen zu Themen

7.1.3 Russian Doll

7.2 Reden und Präsentationen in Trichtern

7.2.1 Rede als Pyramide – Module als Trichter

7.2.2 Wirkung durch Zerkleinerung

7.2.3 Initials und Finals

7.2.4 Chart gegen Rede

7.3 Pyramidale Themenanordnung: TMS

7.3.1 Große Pyramiden: Themensettings

7.3.2 Kleine Themenpyramiden: konkrete Situationen

7.4 Themensettings für Strategie-Kommunikation

7.5 Soundbites kreieren

8 Der Trichter als Metapher für Wirkung

8.1 Pyramiden und Trichter der Juristen

8.2 Schriftliche Trichter: Morning Briefing

8.3 Übertreibung und Verstärkung

8.4 Logik?

8.5 Psychologik!

8.6 Pointierung und Executive Modus

8.7 Grenzen des Zielsatz-Prinzips

Danke

Literatur

Über den Autor

Impressum

Vorwort

Wer meine Vorträge hört oder in Coachings oder in Retreats mit mir arbeitet, kennt die spezielle Art, Inhalte anzuordnen. Es sind inzwischen etliche Klientenunternehmen – untereinander nicht vernetzt –, die sagen: Die Reden oder Antworten sind »gewachtelt«.

Der flektierte Autorenname als Marke, das gab es bald nach Erscheinen eines anderen Buches. »To make it Minto« ist der Begriff für das umgekehrte Prinzip: »The phrase ›Take this and make it Minto‹ is common in many of these organizations and the Minto Pyramid Principle is considered the ›lingua franca‹ for serious-minded professionals«. »Nimm es und mach es Minto«, heißt es. Die Pyramide ist zum zentralen Topos des Business geworden. Lingua franca für seine Umkehrung könnte das Zielsatz-Prinzip werden.

Mich beschäftigt das Prinzip lange, spätestens seit 1994, in »Sprechen und Moderieren in Hörfunk und Fernsehen«. 1996 in meinem Buch Schreiben für’s Hören hieß das noch »rhetorisch anordnen«. Danach erschien es in dem Campus-Buch über Medientraining,1 schließlich in Rhetorik und Public Relations 2003. In meinem letzten Buch Executive Modus ist der Trichter die Taktik Nr. 10 auf dem Weg aus dem Expertenmodus heraus zu mehr Wirkung. Dieses Buch begründet sprachliche Pointierung als Prinzip.

Offenbar hatte etwas darauf gewartet, vereinfacht und praktikabel zu werden. Das Zielsatz-Prinzip gab es lange vor diesem Buch; universale Prinzipien brauchen keine Autoren; sie existieren schon. Aber vielleicht brauchen sie Bündelung und Begründung. Vor allem wäre ein Prinzip wenig wert ohne praktische Anleitung. Auch im Buch selbst: Dieses Vorwort und den Anfang des Buches habe ich in Trichtermodulen geschrieben. Dieses Buch ist eine Anleitung zur Steigerung persönlicher Wirkung.

Wer mit der Vorbereitung von Reden und Antworten beschäftigt ist, weiß, wie Pointierung funktioniert – und wie und wo eben nicht. Für Prinzip und Methode gibt es Belege, von denen ich hier nur einige ausbreiten kann.2 Das Zielsatz-Prinzip ist wissenschaftlich begründet.

Ob das »gewachtelt« genannt wird oder nicht, ein Vierteljahrhundert lang ist diese Methode immer wieder angewendet und geschärft worden. Zunächst mit Hörfunk- und Fernsehmoderatoren, daneben mit Passagierpiloten, später mit Spitzenmanagern und mit ihren Kommunikationsleuten, die diesen wiederum Papiere für Rede und Antwort vorlegen, und besonders gern für Partner von Strategieberatungen, schließlich mit – sehr wenigen – Spitzenpolitikern. Auf die Gefahr hin, als dogmatisch zu gelten: Als Methode angewendet funktioniert das Zielsatz-Prinzip immer.

Weihnachten 2019

Dr. Stefan Wachtel

 

 

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Hintergrund

1 Die Landung

Mit 29 war ich der jüngste Trainer der ARD/ZDF-Fortbildung. Ich ging später erst fremd und dann richtig zu den Privaten. Am dritten Tag nach der Eröffnung des Münchner Flughafens fuhr ich von dort in einen TV-Studiokomplex nach Ismaning zu einem Training von Moderatoren. Mit dem Fernsehen war wirtschaftlich und auch sonst noch alles in bester Ordnung, Leo Kirch gehörte das alles hier, und ich hielt mit dem legendären »Sportschau-Moderator« Ernst Huberty Workshops für Fernsehmoderatoren. Er lehrte die »Landung auf dem Beitrag« – und ich übte es mit Redakteuren. Für jemanden, der am Anfang seiner Karriere als Coach stand, war das eine traumhafte Aufgabe. Die Pointierung durch Landung war meine erste praktikable Methode.

Aber zunächst ein paar Schritte zurück. Unsere täglichen Statements sehen meist so aus: »Ja!«, »Nein!«, »Meine These ist die folgende«, »Wir meinen dazu dieses, ich werde im Folgenden begründen«, »Ich lehne das entschieden ab«. So beginnt das herkömmliche Statement; im ersten Satz der Kern – und danach die Begründung. Ein Imperativ gilt weithin als Tugend: Sagen Sie das Wichtigste zuerst!

Wer diesen angelernten Aufbau des Informierens umdreht, erlebt Erstaunliches. Das Wesentliche fällt nicht mehr mit der Tür ins Haus, die Aussage ist angeschlossen, und sie führt auf einen Endpunkt, ohne zum Ende hin im Detail zu versickern. So entsteht eine Art Keil, der sich im zeitlichen Verlauf der Äußerung zuspitzt. Die Bauform überzeugender Rede und Antwort führt – wenn sie gut gemacht ist – auf das Ende hin. Das ist das Zielsatz-Prinzip.

Noch ein paar Schritte zurück. General Alden Warren war ein Feldherr, und Feldherren sind versucht, eine naheliegende Prozedur anzuwenden. Sie heißt: erst zuschlagen, dann alles Weitere, dann einsammeln. Er aber sagte: »Nein, zuletzt, wenn ich die anderen eingefangen habe, wenn ich nicht nur einen Sieg davontrage, und nicht nur irgendeinen, und wenn ich im letzten entscheidenden Moment zuschlage.« Auch dort, wo die Wirkung weniger im Töten von Menschen besteht, könnte es entscheidend sein, auf ein Ziel hinzuarbeiten, das am Ende liegt. General Warren wusste vermutlich nichts von fernöstlicher Kampfkunst, seine Ratgeber noch weniger. Die Asiaten taten es seit Jahrtausenden. Auf ein Ziel hin handeln, auf ein Ziel hin reden. Handeln und Reden sind oft genug zweierlei, leider, aber eines haben sie gemeinsam. Wirksames Reden und erfolgreiches Handeln, beide folgen demselben Imperativ: Ziele auf das Ende!

2 Der Recency Effect

Im Zweiten Weltkrieg ließ die US-Regierung erforschen, wie man die Moral der Soldaten steigern könnte. Später nach dem Krieg ging es demselben Forscherteam um Massenkommunikation durch Medien: Wie kann man größere Mengen von Menschen zu etwas bewegen? Zu Vorsorgeuntersuchungen, zu besserem Verhalten, zu was auch immer. An der Yale University hat so in den 1950er-Jahren eine Gruppe von Forschern um Carl I. Hovland unter anderem rhetorische Wirkung belegt, der Recency Effect. Es waren am Ende nur Laborexperimente, aber es waren viele. Sie schafften immer gleiche Bedingungen, aber sie veränderten immer je eine Variable: Merkmale des Sprechers, Merkmale der Nachricht und Merkmale der Empfänger. Der »Yale Attitude Change Approach« und die Studien dahinter sagen: Die Einstellungen von Menschen werden durch die Anordnung der Argumente beeinflusst. Hovland und seine Leute zeigten: Argumente scheinen umso wirkungsvoller zu sein, je weiter die wichtigsten von ihnen ans Ende gesetzt werden.

Gleich, welches Argument vorgetragen wird, es wirkt stärker als die vorhergehenden.3 Das legt es nahe, auf den Schluss hin anzuordnen. Hinzu kommen Erfahrungen aus der Event- und Marketingkommunikation: Erst der »Clean Exit« 4 sorgt so richtig für Wirkung. Wichtig ist der Schluss einer ganzen Rede, die peroratio der alten Rhetorik. Wirkung durch Zielorientierung.

Unser Alltag hält viele Beispiele bereit. Die Zugabe auf Konzerten wirkt am stärksten; sie wird oft ausgeklügelt ausgewählt. Der letzte Bissen prägt das Urteil über eine Mahlzeit. Bewerber haben bessere Chancen auf einen Job, wenn sie als letzter Kandidat zum Vorstellungsgespräch eingeladen waren. Schlussorientierung schafft Wert.

Im Hotel de Rome in Berlin bat ich den Kellner zuerst um einen Espresso und danach im selben Satz um zwei rohe Eier. Was? Nicht gebraten, nicht pochiert, nicht gekocht? Unglaublich, ich tue, was Entsetzen hervorruft. Aber ich weiß auch, dass Hotels keine rohen Eier herausbringen dürfen, und so begann eine längere Debatte. Den Espresso hatte der Kellner vergessen, am Ende sogar ich, wir mussten beide lachen. Es scheint offenbar eine weitere Regel zu gelten. Ist das zuletzt Genannte attraktiv, hat es alles andere davor besonders schwer. Etwa wenn das am Ziel der Äußerung Genannte einfach nur ungewöhnlich ist. Das zuerst Genannte verschwindet nicht selten vollständig.

3 Der Primacy Effect

Ganz so eindeutig ist es dann doch nicht: Für jede Situation gibt es den passenden Argumentaufbau. Hovlands Team hatte zunächst das Gegenteil des Schlussprinzips bewiesen, den Primacy Effect. Was zu Anfang kommt, wird mit besonderer Aufmerksamkeit bedacht. Die methodische Konsequenz daraus scheint, dass das Spektakulärste vorn platziert wird.

Auch für diesen Primacy Effect gibt es Argumente und Erfahrungen. Sehen wir uns ein kleines Event an, vielleicht ein Meeting. Wir setzen uns, es beginnt, jemand fängt an, zu reden, hat die Agenda, bittet vielleicht jemand anderen, das Wort zu übernehmen, dieser ergreift es. Die- oder derjenige macht sich den Primacy Effect zunutze; das hat mehrere Vorteile.

1.Die Aufmerksamkeit ist hoch. Die ersten Worte werden aufgesogen.

2.Die Chance, Spannung zu erzeugen, ist ebenfalls hoch.

3.Wer zuerst eine Marke setzt, auf den wollen sich viele der Anwesenden beziehen.

Solches Agenda Setting kann entscheidend sein für alles Weitere: Solche first mover bestimmen die Richtung. Aber Vorsicht, sicher ist das nicht! Ist das Pulver verschossen, sieht man oft nur noch weißen Rauch.

Wer zu Anfang eine Marke setzt, wird als jemand erkannt, der einen Plan hat. First mover sind gut, second mover aber am Ende oft besser. Dieser Effekt basiert auf der Annahme, dass wir uns an zuerst Gesagtes am besten erinnern. Aber zu erinnern ist nicht gleichzusetzen mit dem Erzielen einer nachhaltigen Wirkung.

Am erfolgreichsten sind natürlich diejenigen, die sowohl am Anfang als auch am Ende punkten. Die Rautenform in der Grafik auf Seite 80 setzt beides um, Primacy Effect und Recency Effect. Beide Effekte stehen für verschiedene Wirkungen. Zwei einfache Beispiele, von denen das erste den Kern – in diesem Fall das Argument Motorschonung – an den Anfang setzt, im zweiten ans Ende:

4 Das letzte Wort

Das zweite Beispiel scheint überzeugender zu sein, anders gesagt, der Recency Effect scheint langfristig wirksamer zu sein, und der sagt: Der Endpunkt entscheidet über das Ergebnis Überzeugung – die mehr ist als bloßes Erinnern. Hier liegt die Begründung des Zielsatz-Prinzips. Wir können uns das vor Augen halten, wenn wir beobachten, wenn sich Menschen gegenseitig die Tür aufhalten: »Nach Ihnen!« Berühmt ist das Video, auf dem Arafat und Clinton minutenlang darum kämpften, wer dem anderen den Vortritt lässt. Der Wichtigste betritt als Letzter den Raum.

Ein Topos des Alltags ist das Bild vom »letzten Wort« – es hat magische Kraft. Solange es nicht gesprochen ist, ist alles offen. Das letzte Wort fasst zusammen, es gibt die entscheidende Deutung. Das letzte Wort stellt letzte Aufgaben; wer es hat, gewinnt Hoheit. Das letzte Wort hat die oder der mit der größten Macht, die oder der Höchste der Hierarchie. Aber nicht immer ist es von irgendeiner Rangordnung abhängig. Oft auch hat das letzte Wort die Person mit der wirkungsvollsten Pointierung. Zurück zu unserem Meeting-Beispiel. Wenn sich das Ende abzeichnet, geht oft jemand mit einem starken Statement in Führung.

5 Die gängigen Irrtümer

Unsere tägliche Sprache ist eher nicht auf einen Schluss hin organisiert, oft nicht einmal in vermeintlich hoch professioneller Kommunikation. Ich habe es mit unzähligen Redetexten und Q&A zu tun. Manche sind gut geschrieben, manche zu schriftdeutsch – oder schriftenglisch – und die allermeisten sind einfach zu gut geschrieben für Gebrauchsreden und -antworten. Die Texte sind sehr verschieden, aber wenn sie nicht funktionieren, wenn die damit Auftretenden nicht durchdringen, dann haben sie fast immer dieselben entscheidenden Probleme gemeinsam: Viele Rede- und Antwortkonzepte sind unwirksam aufgebaut:

•Sie sind kastenartig

•oder zu assoziativ

•oder sie beginnen mit dem Wichtigsten

•oder sie holen nicht ab

•oder sie werden am Ende breit. In jedem Fall pointieren sie nicht.

Hinter diesen Problemen stehen systematische Irrtümer:

1.Ich möchte später über leuchtende Beispiele sprechen. Zunächst ist es viel wichtiger, zu erkennen, warum manche Dinge gerade nicht funktionieren. Wer sich ansieht, warum manche Ideen einfach nicht fliegen,5 der sieht: Fast immer ist der Aufbau schuld. Viele Geschichten werden falsch herum erzählt.

2.Das Modell für den Aufbau von Reden und Antworten scheint pure Information zu sein; Weisheiten und Wahrheiten, für die man offenbar niemanden gewinnen will oder muss, es geht dabei um Texte meist aus Studien, Lexika, aus Berichten und Chart-Handouts. Das ist Expertenkommunikation ohne Wirkungsabsicht. Es wird nur nach sachlicher Richtigkeit und Wichtigkeit angeordnet.

3.Problemlösung, Information und Kommunikation werden oft gleichgesetzt – oder einfach verwechselt. Aber es bleiben ganz unterschiedliche Dinge. Methoden, etwas zu durchdringen, und solche, darüber zu reden, unterscheiden sich. Es ist falsch, die Lösung eines Problems und den Akt seines Aussprechens mit denselben Methoden anzugehen. Man soll den Denkprozess vom Schreibprozess trennen.6 Dieser Imperativ ist begründet: Methoden der logischen Problemlösung sind nicht zugleich geeignete Methoden ihrer Vermittlung.

4.Differenzen zwischen schriftlicher und mündlicher Sprache scheinen unbekannt. Die meisten Ratgeber setzen stillschweigend schriftliche Kommunikation als Maßstab, oder sie nehmen gar Charts als Normalfall. Sie behandeln Mündliches nur am Rande als Appendix. Eines gilt aber ohne Ausnahme: Ohne mündliche Sprache ist persönliche Wirkung nicht zu schaffen.

Mit den Methoden der vorhergehenden Problemlösung – oder dem Informieren darüber – würden wir nicht überzeugend sprechen. Eine Mind Map, als Beispiel, ist kein Redekonzept. Ein Organigramm ist kein Redekonzept, Notizen auf Handout-Charts werden selten zu guter Rede oder Antwort. Viele Inhalte entfalten zu wenig Wirkung, weil sie nicht dem Prinzip Pointierung folgen.

 

 

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