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Prólogo

Este es un libro necesario. Una afirmación de este tipo obliga a que sea justificada. Necesario, ¿por qué y para quién? La respuesta definitiva se encuentra en la totalidad de sus páginas y estas palabras preliminares solo contienen algunos subrayados, lejos del propósito de inducir a una lectura condicionada. Cada lector, como siempre y afortunadamente, tiene la potestad inalienable de disentir y elaborar sus propias ideas o conclusiones.

Por qué es necesario

Porque el autor no es un teórico que basa sus propuestas desde la soledad de su ordenador luego de pasearse por encuestas o entrevistas. Ha estado y está “en la línea”, como suele decirse en la jerga empresaria, tomando decisiones, arriesgando su prestigio y respeto a través de acciones que impactan sobre cientos o miles de personas dentro de esas micro sociedades que son, en definitiva, las empresas. En el vértigo de las demandas de todo tipo –jefes, subordinados, pares, operarios, empleados–, se detiene a pensar en lo que está haciendo y lo que habrá de hacer. Coincide, de algún modo, con el primer renglón de La Divina Comedia, de Dante Alighieri, escrita hace 700 años. Tanto tiempo, se sabe, es lo más parecido a una eternidad para las generaciones de hoy.

Valga la aclaración: no estamos comparando obras literarias, sino situaciones de vida. El texto de Dante se inicia con una frase que anuncia lo que vendrá: “En medio del camino de la vida, me encontré con una selva oscura”. Alighieri había llegado al umbral de sus 40 años y se cuestionó sobre lo hecho y lo que quedaba por hacer. Así nace el impulso por escribir su descenso a los infiernos, el camino natural que se nos abre si nos atrevemos a cuestionarnos en serio. No será, en esta oportunidad, Virgilio el cicerone que conducirá al protagonista en su trasvesía, sino un joven que hace una pregunta conmovedora: “¿Valió la pena?”. Se refería a lo hecho hasta ese momento. Ponía en jaque todo el esfuerzo, todo lo ganado y lo perdido y, a la vez, ofrecía su mirada novedosa, muy diferente de la que su interlocutor había sostenido durante muchos años y que hasta ese momento lo justificaba. Las nuevas generaciones se habían hecho presente. En vez de ignorarlas o rechazarlas, Pablo Maison las reconoce y va más allá: busca entenderlas.

Las empresas, como casi todo en este mundo, tienen algo de infernal y algo de celestial. Internarse en ellas sin impregnarse de los eslóganes de las publicaciones y los congresos seudoespecializados implica un esfuerzo para no quedar atrapado, fosilizado por las recetas. Siempre es más fácil repetir consignas, economizando actividad neuronal, o, en los peores casos, posicionarse como personaje actualizado, en sintonía con la moda de turno, o bien con el objeto de vender servicios de consultoría. Nada de esto se encontrará aquí: ir contra la corriente mercantil de las ideas es un riesgo que el autor asume, invitando a una lectura desprejuiciada e inteligente. No hay frivolidad ni cuentitos infantiles intentando abastecer a aquellos dirigentes de empresas que desean encontrar soluciones fáciles. He aquí su mayor valor, lo que no significa que el desarrollo de las propuestas cargue con rebuscamientos intelectuales de difícil comprensión. Como se señalara más arriba, el autor tiene como profesión comunicarse con otras personas y, por lo tanto, el compromiso de ser comprendido, un hábito que persiste cuando enfrenta la responsabilidad de escribir un libro. De modo que no hay por qué asustarse. El lenguaje es llano, aunque se advierte, detrás de la sencillez, un trabajo de investigación muy serio que avala cada una de las observaciones y conclusiones.

Se han licuado las propuestas turbulentas de origen social y político. La organización del trabajo está sufriendo, en este inicio del siglo XXI, ya no una revolución, sino una mutación. El cambio llega a través de la tecnología, invadiendo las relaciones interpersonales y, por lo tanto, atenta sobre los paradigmas establecidos desde hace décadas. Los jóvenes están construyendo, en este contexto, su nuevo mundo donde las empresas deberán habitar o, más precisamente, sobrevivir. La comprensión y asimilación de los nuevos códigos no es una de las alternativas posibles, sino una necesidad forzosa. La misión que guía a este libro es penetrar en la maraña, despojándose a la vez de los hábitos que van perdiendo vigencia. Tarea compleja, sin duda, pero las páginas que siguen son un intento legítimo para echar luz sobre cuestiones que hacen a la vida cotidiana. Estamos hablando, desde luego, del establecimiento de nuevos vínculos entre un sujeto y sus responsabilidades laborales. Es el mundo del trabajo.

Para quién es necesario

Tienta ubicar en primera fila a los responsables de Recursos Humanos de todas las empresas, actuales y futuros, a los líderes de negocio y a profesionales en general, tanto de la Argentina como del resto de los países, desarrollados o no. Pablo Maison cumple con el modelo profesional esperado en el mundo de hoy. En vez de quedar anclado en la burocracia de los procedimientos, las demandas de lo inmediato y el cumplimiento de órdenes, traza un mapa de situación que abarca pasado, presente y futuro de la sociedad. Identifica la inevitable relación que una empresa tiene con esta, y sus influencias mutuas. Es la realidad que muchos de sus pares niegan o son obligados a negar. Han aparecido jóvenes a la manera de Bartleby, el célebre personaje de Herman Melville, que ante una orden de su jefe responde: “Preferiría no hacerlo”. Ya hay cientos, miles y muy pronto millones de “bartlebys” que no tienen intención de canjear su calidad de vida por una remuneración, por más alta que sea. He aquí un conflicto. El deseo infinito de consumir se satisface, en parte, mediante la obtención de mayor cantidad de dinero. Los esquemas remuneratorios se basan en que gana más el que más alto llega en la Corporación. La figura del burro y la zanahoria –el llamado “éxito”, como se verá– ha funcionado bastante bien hasta ahora, pero si el burro cambia sus gustos alimenticios, tenemos un problema. De nada sirve irritarse o deprimirse ante esta novedad. Es necesario buscar otras vías, investigar sobre estos cambios, saber qué le apetece ahora al burro para que siga caminando en la dirección esperada. O tal vez obligue a cambiar de dirección, no podemos saberlo todavía. Estas cuestiones son las que se abordan en este libro, que contribuye a plantear una problemática a enfrentar, en una ola tan próxima que ya está humedeciendo la planta de los pies de todo aquel que ocupa una posición de liderazgo.

¿Cómo llegamos hasta aquí? ¿Adónde vamos? Son las preguntas vigentes que este libro intenta responder, sin prejuicios y con una mirada abierta.

La escasez de enfoques de este tipo entre los dirigentes de las empresas es una preocupación adicional. La necesidad de subirse a alguna loma para saber dónde se está parado no se resuelve con ningún gps convencional ni a través de Google Earth. Hay una gran diferencia entre los territorios físicos y los sociales, porque en estos últimos estamos involucrados. Nos es difícil superar el nivel del piso a menos que trepemos por los escalones del intelecto y los afectos, apasionándonos por la búsqueda de horizontes distintos, inesperados o, al menos, adecuados. De esto se trata la re-flexión: curvarse sobre sí mismo para entender a los demás. Un acto noble si se quiere pero, fundamentalmente, necesario, donde el texto que se despliega a continuación encuentra su lugar.

Jorge B. Mosqueira

Noviembre de 2012

Introducción

Mi madre está atravesando la peor crisis de su enfermedad. El sábado fui a la clínica porque quería verla, estar un rato largo con ella. Pero fue tan fuerte la sensación que tuve que retirarme de la habitación. Me paré en el pasillo y la idea vino sola: una nueva expatriación en medio de este difícil momento familiar. Una nueva gran oportunidad en mi vida profesional mientras a mi mamá se la lleva esta enfermedad. Estaba sumergido en ese pensamiento cuando apareció mi sobrino, un chico excelente y gran profesional.

“Me enteré de tu nombramiento, te felicito, tío. ¿Cuándo te vas para Londres?”, preguntó. No me dio tiempo para elaborar una respuesta que ya estaba ponderando mi carrera, todo lo que significaba que un argentino llegara a una posición tan importante en una compañía multinacional. Y de repente soltó una pregunta que me tocó un lugar del alma al que pocos habían llegado: “¿Valió la pena, tío?”. Era la primera vez en mi vida que alguien, tan ingenuamente, me enfrentaba a un interrogante que me dejó pensando todo el día. Repasé todo lo positivo: éxito profesional, dinero, respeto, prestigio, crecimiento personal, suceso individual y también de los equipos, reconocimiento... Me di cuenta de que veía muy claro lo que tenía en el haber. Pero a pesar de esa seguridad nunca me había hecho una pregunta tan sencilla y tan profunda a la vez, simplemente porque jamás me detuve en los aspectos negativos de la vida que elegí. Tantos años en el exterior, tantas responsabilidades, tanta exigencia conmigo mismo y con el resto, tantas horas en la oficina y tantas no horas con mis hijos. Tantas ausencias en eventos familiares, tantos hoteles, tantos aviones. Y tantos etcéteras. Recién en ese momento pude armar su pregunta en mi cabeza. ¿Había valido la pena, tanto?

Esa pregunta, en apariencia tan simple, es la que me llevó a escribir este libro. Surgió en una de las tantas conversaciones que, por mi profesión, tengo con ejecutivos del más alto nivel. Ese “valió la pena” encierra un dilema al que pocos queremos acercarnos, no solo en el ámbito laboral, sino en la vida en general. Para quienes trabajamos en corporaciones lo positivo en términos de nuestra preconstrucción de modelo de “éxito” siempre está más a mano cuando tomamos una decisión. Miramos esa columna del haber, sintiendo que es lo mejor para nosotros, sin observar muchas veces la otra columna, la del debe. Pero en la vida corporativa nada está diseñado al azar. En la carrera laboral hay un mecanismo que opera de manera seductora, algo encantador. Esa idea incuestionable de éxito es lo que el capitalismo moderno ha instalado en mentes y corazones. El sistema de creencias de las compañías impone ese modelo y en él radica la dificultad de cuestionar el acuerdo implícito de éxito. Las decisiones que tomamos están ligadas al progreso individual, y no siempre a la felicidad. No se trata de un plan maquiavélico de parte de las empresas: el devenir del sistema requería que hasta hoy el concepto de “éxito” fuese incuestionable porque las compañías dependían de la gente que quería ser exitosa; necesitaban que en su engranaje esas personas deseosas de éxito activasen su pulso interno. Su fórmula: a mayor búsqueda de éxito, el desempeño sería superior. Así obtenían la milla extra de cada uno de los empleados, especialmente de los ejecutivos. De esa forma las organizaciones se volvían más competitivas. Era difícil cuestionar lo que se promocionaba como “éxito en la vida”.

No veo negativo que las compañías busquen activar ese pulso interno, pero las empresas responsables deben tener límites en la exacerbación de esa búsqueda, respetar el precio que pone cada empleado. El primer límite es no presionar con la idea de crecer, crecer y crecer. Invitar a ir por más en términos individuales no está mal, pero tampoco a cualquier precio. O lo que es peor, al precio que se le ocurra a la propia compañía.

¿Recuerdan el estereotipo de ejecutivo que impuso el siglo xx? Era el modelo de profesional exitoso. Ese profesional exitoso integraba las organizaciones que proponían la idea del desarrollo de la carrera vertical y permanente, de los resultados a cualquier precio, de la búsqueda del potencial individual, de la guerra por el talento diferenciando entre mejores y peores. Formaba parte de las empresas donde la ambición permanente y sin límites definía el éxito. Pero lo que no propusieron las corporaciones, lo que velaron, era todo lo que quedaba en el camino en pos de la mejora en el desempeño individual y del ya mencionado éxito. Desde la dinámica interna del ascenso, pasando por el sistema conceptual de los libros hasta la usina del pensamiento general, el foco estaba puesto en cómo podemos ser –aun– más exitosos. De qué modo ser mejores gerentes, en lo posible en diez resumidos pasos, cómo tomar decisiones rápidas y efectivas, de qué forma negociar mejor. Consignas asociadas a las maneras de competir y, claro, de ganar. Hace 22 años que trabajo en compañías trasnacionales, y por eso tengo la posibilidad de mirar en perspectiva y sentir que algo está cambiando, y al detectarlo, la motivación para escribir este libro tomó impulso. Eso que está pasando, que palpita, es la irrupción de la tan vapuleada e inentendida “Generación Y”, jóvenes incorporados al mercado laboral con este nuevo siglo.

Esta generación comenzó a hacerse preguntas y también a plantearlas sin filtro. Felicidad antes que éxito profesional sería una mirada reduccionista, pero vale como introducción. Quizás esto sea lo que nos diferencia y también lo que nos molesta a los de otras generaciones. A los que invertimos años en ese modelo que compramos, nos enoja porque tal vez, aunque nos cueste entenderlo o aceptarlo, ellos son los que vienen a desafiar nuestro sistema de valores, nuestro statu quo. Ese sistema por el que dejamos sangre, sudor y lágrimas en los últimos 20, 30 o 40 años de dedicación corporativa. Que nos les gusta trabajar, que no se ponen la camiseta o que detestan a los jefes y, ya que estamos, que no se quieren ir de la casa de sus padres ni asumir responsabilidades. Esos son los cuestionamientos que se escuchan en muchas compañías. Argumentos a los que se recurre para referirse, duramente, a esos jóvenes de entre 20 y 30 años. ¿Qué hay en nuestras mentes y corazones para sentirnos tan molestos y amenazados? El desafío es, entonces, entender qué hay detrás de esta generación, y no conformarnos, como si tuviésemos un escudo protector, con acusaciones. Si en definitiva son estos jóvenes los que van a liderar nuestras organizaciones en diez años, si finalmente su sistema de valores se va a imponer cuando ellos manden, si son los consumidores del mañana (y casi del hoy) y nuestras compañías tendrán que venderles productos, servicios, si ellos decidirán las compras de sus hogares en un futuro... cómo se explica que ni siquiera nos preguntemos contra qué nos estamos peleando. Concedo: ninguna generación entiende con facilidad a la anterior, es parte de la vida. Pero si hablamos de la Generación Y, el nivel de irritación que origina nos está queriendo decir algo más. Y ese algo más quizás no apunte a otro lado más que a nuestros miedos y nuestra imposibilidad de cuestionar el modelo de éxito que compramos hace tanto tiempo porque sería tal vez una forma de cuestionarnos a nosotros mismos. Y una de las características de nuestras generaciones pasadas es interpelarnos lo menos posible.

Dos generaciones, los que ingresamos al mundo del trabajo en el siglo pasado y los del milenio, nos encontramos atravesados por la posmodernidad laboral.

Antes de continuar, y como un mojón para el resto del libro me parece relevante definir conceptualmente a qué llaman “posmodernidad” los científicos sociales en la actualidad, para luego sí penetrar en profundidad en las características de este período con foco en el mundo del trabajo.

El término “posmodernidad” empieza a surgir en la segunda mitad del siglo xx y toma mayor impulso hacia los años 80, como una forma de diferenciar esta etapa de la anterior, la modernidad. Posmodernidad es un concepto que engloba un conjunto de movimientos culturales y filosóficos que surgen de una nueva mutación del proceso de globalización de la economía mundial.

Muchos sociólogos coinciden en la dificultad de encontrar una definición precisa de posmodernidad, en esencia porque se trata de un movimiento que se da en el presente y, por tanto, se dificulta definir marcos teóricos con una perspectiva temporal mayor. Esa indefinición conceptual es a su vez una idea paradigmática de esta nueva era, en la cual la falta de un orden o sistema es su característica principal. Quizás la palabra que mejor defina esta nueva era sea “hibridez” por la falta de características e ideas concretas y definidas que marquen fronteras con épocas anteriores. Esa hibridez está muy relacionada con la dilución de las ideologías políticas en los términos en que las conocíamos antes. Por eso, se habla de la Generación Y como una generación despolitizada en términos políticos/partidarios/ideológicos, y se la conoce más por sus ideas/valores/preocupaciones relacionadas con grandes temas globales, como la ecología, la responsabilidad social, la participación democrática y la queja brutal contra gobiernos e instituciones.

Se me ocurre que el movimiento de Indignados españoles o los jóvenes de la Primavera Árabe quizás representen la idea más acabada de lo que podríamos llamar movimientos políticos de la posmodernidad.

En el primer caso, como queja por la situación político-económica de España; en el segundo, como una expresión ferviente de oposición a los gobiernos dictatoriales árabes; pero en ambos casos fomentados por la interconexión tecnológica a través de las redes sociales. Ejemplo que muestra a las claras el lugar central que ocupa la tecnología en esta nueva etapa.

La posmodernidad define nuevas formas de pensar el arte, la política y la vida social a partir del agotamiento de los sistemas de la etapa moderna de la globalización.

Esta era también está marcada como en el pasado por la integración de economías nacionales a un único mercado capitalista, pero los jóvenes del hoy tienen un rol individual y colectivo más activo que en el final del siglo xx, en gran medida por esa participación en redes sociales, y la absorción de la cultura global a partir de Internet. Lo que trae la posmodernidad es la aparición de nuevos territorios, que son diferentes de los que conocimos en la etapa moderna. Este cambio, del cual es mucho más difícil definir sus características, sin dudas lleva en el centro de su dinámica a las nuevas tecnologías que, como veremos a lo largo del libro, han impactado fuertemente en las conductas y valores de la Generación Y.

La definición personal con la que me siento más cómodo de posmodernidad (a los fines de darle un marco conceptual al libro) sería: etapa en la cual la interacción entre las nuevas tecnologías y la Generación Y ha concebido un sistema cultural, ideológico y de valores que origina cambios radicales en las instituciones de todo tipo (políticas, religiosas, empresariales, educativas, etc.). Estos cambios en las instituciones implican, en suma, cambios sociales profundos.

A lo largo del libro veremos cómo esta relación entre las nuevas tecnologías y la Generación Y van construyendo nuevas conductas que impactan en las sociedades y definen nuevos marcos de actuación para todos los participantes. Pondremos la lupa especialmente en esta llamada posmodernidad en el ámbito del mundo laboral global y local.

En el anteúltimo capítulo intentaré cerrar el círculo conceptual de la posmodernidad laboral, pero antes es importante describir las características de la Generación Y, y su impacto sobre las organizaciones y las generaciones previas con las que allí interactúan. Generación del Milenio y Posmodernidad, Posmodernidad y Generación del Milenio. Es difícil separarlas porque una es producto de la otra, y viceversa.

En esta era de convergencia tecnológica y de redes sociales debemos convivir, relacionarnos, tolerarnos y, ante todo, entendernos. Veremos, a lo largo de este ensayo, que las reglas del engagement (compromiso) cambiaron, al igual que las necesidades de liderazgo. Que el equilibrio entre la vida personal y el trabajo es condición indispensable para lograr armonía en una empresa. La gestión del talento, los puentes vocacionales y la extensión de la calidad de vida profesional son otras aristas que emergen en la posmodernidad laboral. No es posible entender todos estos cambios de la nueva vida laboral sin el marco referencial que implica la irrupción de una nueva generación en el mercado de trabajo global que es, a la vez, actor principal y emergente de lo que llamamos posmodernidad.

Quienes trabajamos en el área de capital humano llevamos muchos años intentando entender las características de la Generación Y. Ese proceso culminó, y pobres de las organizaciones de cualquier tipo que estén todavía en etapa exploratoria. El desafío del ahora es cómo lograr que nuestras corporaciones se adapten de la manera más rápida y armónica posible para recibirlos, desarrollarlos y generar espacios de trabajo que les permitan dar lo mejor de ellos. ¿Qué pasa con el ejecutivo que perdió lo que la Generación Y valora como un tesoro imposible de negociar? El trabajo deja de ser el eje, se desplaza. Los pilares de la Generación del Milenio, ese tesoro que no se negocia, es la familia y los amigos, el ocio, el deporte y la salud, la diversión. Lo cierto es que los Y no son solamente los jóvenes empleados que se están integrando a nuestras empresas, se trata también de nuestros hijos, y por eso es tan importante que podamos entenderlos desde todas las dimensiones posibles.

Por otro lado, preparar y adaptar nuestras organizaciones a los Y nos ayudará a que el salto de la Generación Z (es decir, quienes hoy son adolescentes) al mundo del trabajo no sea tan traumático. Es importante mencionar que los Z tienen características similares a las de los Y, aunque cruzados por mayor diversidad e impacto tecnológico, menos concentración y mayor exacerbación en términos del cuestionamiento jerárquico. Por tanto, la disrupción, en la medida en que no estemos preparados, puede ser aun mayor.

Por último, me parece importante aclarar de antemano que el libro está esencialmente enfocado a una importante porción del mundo laboral que mayoritariamente incluye a aquellos empleados que trabajan en relación de dependencia y que han tenido la oportunidad de acceder a un grado de formación profesional de nivel terciario como mínimo. De todas maneras, en el último capítulo, y para dar una perspectiva más amplia, enfoco el fenómeno de la posmodernidad laboral y la Generación Y en otro sector más amplio de la población laboral, aquellos que tienen un nivel educativo inferior y sobre todo, a quienes están excluidos del mercado de trabajo por su imposibilidad de acceder o completar el referido proceso de educación formal. Sentí que ese capítulo final era una buena manera de no excluir a esa tan importante base social también de este libro. Como profesional de Ciencias Sociales y como responsable del capital humano de una organización que respeta a quienes la forman, estoy convencido de que un aporte posible de mi parte puede ser interpretar el cambio mencionado que se está produciendo en las organizaciones, a partir de factores empíricos recogidos a lo largo de mi recorrido laboral conectándolos a la vez con algunos marcos teóricos referenciales. Decodificarlo para entender, y así esbozar líneas que nos ayuden a cambiar y adaptarnos al nuevo contexto.

Los Y piden “acá y ahora”. Reclaman el disfrute. Hagamos la prueba, tratemos de desenredar si todo lo que pusimos en juego en nuestros años –décadas, quizás– de vida corporativa valía la pena.