reading

© 2020 Verlag Franz Vahlen GmbH
Wilhelmstr. 9, 80801 München
Satz: Fotosatz H. Buck
Zweikirchener Str. 7, 84036 Kumhausen
Druck und Bindung: Beltz Grafische Betriebe GmbH
Am Fliegerhorst 8, 99947 Bad Langensalza
Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
Bildnachweis: © Vladru – depositphotos.com

Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier
(hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)

Krisenmanagement und
Business Continuity

Zum Inhalt:

Dieses Buch soll Sie motivieren, sich mit dem Schlimmsten und Undenkbaren zu befassen, dem Fall X, den kaum jemand auf dem Plan hat. Und doch kommt er. Irgendwann und früher als man denkt. Es ist ein Plädoyer, sich aktiv mit Bedrohungen, Krisen und Großstörungen zu befassen – und zwar, bevor sie eintreten. Frühzeitige Krisenvorsorge verschafft kostbaren Zeitgewinn und ermöglicht, die schlimmsten Klippen zu umschiffen, die Krise zu meistern.

Im Mittelpunkt stehen Großstörungen; diese sind durch ihren destruktiven Charakter und ihr Ansteckungspotential geeignet, Unternehmen und Organisationen in ihrer Existenz massiv zu bedrohen. Sie zu ignorieren ist keine Option.

Hier wird ein integratives Präventionsmanagement vorgestellt, und zwar als eng mit der Strategischen Unternehmensführung verzahntes, vorausschauendes Krisenmanagement: Die (Unternehmens-) Krise soll im Vorhinein erkannt, analysiert und gemanagt werden, bevor sie ihre volle existenzvernichtende Kraft entfalten kann.

Eine besondere Funktion kommt der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs und insgesamt der Kontinuität zu; es gilt, jene Unterbrechungen und Ausfälle zu identifizieren, die sich – oft aus kleinsten Geschehnissen heraus – über eine Kettenreaktion rasant schnell zu Großstörungen entwickeln können: Da fallen Lieferanten aus, und innerhalb von Stunden steht die Produktion still; Ersatz ist keiner vorhanden, Kunden springen ab, hohe Umsatzeinbußen und ggf. Image- und Marktanteilsverluste sind die Folge

Zum Autor:

lehrt Strategisches Controlling am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Worms. Er promovierte über Krisenmanagement und Früherkennung. Seit mittlerweile gut zehn Jahren beschäf tigt er sich intensiv mit Business Continuity Management (Kontinuitätsmanagement), noch länger mit vorausschauendem Krisenmanagement. Er hat bestehende Ansätze weiterentwickelt, zahlreiche Störfälle analysiert und BCM-Entwicklungen begleitet. Seine Erfahrungen fließen in dieses Buch ein.

VIIVorwort: Worum geht es in diesem Buch?

Dieses Buch soll motivieren, sich mit dem Schlimmsten und Undenkbaren zu befassen, dem Fall X, den kaum jemand auf dem Plan hat. Und doch kommt er. Irgendwann und früher als man denkt.

Es ist ein Plädoyer, sich aktiv mit Bedrohungen, Krisen und Großstörungen zu befassen – und zwar, bevor sie eintreten. Frühzeitige Krisenvorsorge verschafft kostbaren Zeitgewinn und ermöglicht, die schlimmsten Klippen zu umschiffen, die Krise zu meistern.

Hier wird ein integratives Präventionsmanagement vorgestellt, und zwar als eng mit der Strategischen Unternehmensführung verzahntes, vorausschauendes Krisenmanagement: Die (Unternehmens-)Krise soll im Vorhinein erkannt, analysiert und gemanagt werden, bevor sie ihre volle existenzvernichtende Kraft entfalten kann.

Das Ganze hat auch ohne Coronakrise höchste Brisanz: Ohne Vorbereitung auf solche Störungen und deren Auswirkungen drohen existenzielle Schäden, es wird hektisch ein Notprogramm „gebastelt“, oft überfordern sie das Unternehmen, der Untergang flackert als Menetekel an der Wand.

Hilfe verspricht ein proaktives, integriertes Business Continuity Management (BCM) zum Erkennen und Handhaben solcher desaströsen Großstörungen. BCM ist kein Hexenwerk! Man muss sich nur mit der Zukunft befassen. Die Fragen lauten z.B.: Was wäre, wenn Fall X passiert? Welche Dominoeffekte könnte das auslösen? Sind wir darauf vorbereitet? Wo sind unsere Lücken? Welche wirksamen Maßnahmen müssen wir ergreifen?

Und schon sind Sie mittendrin in einer antizipativen Grundhaltung zur Früherkennung von Krisen, zur Krisenvorsorge und zur Wahrung der betrieblichen Kontinuität, d.h., dass das Geschäft, der Betrieb möglichst bald und glatt weiterlaufen.

Dieses Buch vermittelt Ihnen die Grundhaltung zu einer Krisenvorsorge und führt Sie in das BCM ein – das Ganze ohne Fachchinesisch und Paragrafenreiterei, eher praxisnah und nachvollziehbar. Befassen Sie sich mit der Zukunft Ihrer Organisation! Betreiben Sie Krisenprävention! Sichern Sie Ihr VIIIUnternehmen gegen Bedrohungen ab und bereiten Sie sich auf Großstörungen vor, halten Sie den Plan B parat! Das Undenkbare wird kommen – es ist nur eine Frage der Zeit.

Dieses Buch ist eine Einführung in die aktive Krisen- und Störungsvorsorge. Es nennt Hintergrund und Ziele, Aufgaben und Inhalte sowie grundsätzliches Vorgehen von BCM. Der BC-Prozess1 mit seinen analytischen Komponenten wird genauso dargestellt wie die Entwicklung geeigneter Strategien zur Wahrung der Kontinuität und konkreter Maßnahmen.

Dieses Buch ist für Fachleute (und solche, die es werden wollen) mit ganz unterschiedlichen Aufgaben bzw. unterschiedlichem Hintergrund:

Der Verfasser beschäftigt sich seit gut zehn Jahren mit BCM und noch viel länger mit Früherkennung und vorausschauendem Krisenmanagement. Er hat bestehende BCM-Ansätze weiterentwickelt, zahlreiche Störfälle analysiert und BCM-Entwicklungen begleitet. Diese Erfahrungen fließen in dieses Buch ein.

1 = Business-Continuity-Prozess, oft auch als BC life cycle bezeichnet

XIAbkürzungsverzeichnis

BSI British Standards Institute; Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik

KRITIS Kritische Infrastrukturen (= Organisationen und Einrichtungen mit großer Relevanz für Gemeinwesen, bei deren Ausfall oder Beeinträchtigung extreme Folgeschäden entstehen können, wie z.B. Versorgungsengpässe oder nachhaltige Störungen der öffentlichen Sicherheit)

Rewe Rewe-Zentral-Aktiengesellschaft, früher: Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften

11 Einführung

Corona: Nach der Krise ist vor der Krise

Covid-19 hat extreme Kettenreaktionen ausgelöst und zahlreiche Bereiche lahmgelegt, einigen Unternehmen die Existenz gekostet. Die Krise hat uns überdeutlich unsere Verwundbarkeiten offengelegt. Daraus sollten wir lernen!

Hoffen wir, dass die Coronakrise bald überwunden sein wird und in unserem Menschenleben einmalig bleibt. Geht es danach im alten Fahrwasser weiter? Das wäre fatal. Die vielen Schwachstellen, gerade auch in den Lieferketten, die Abhängigkeiten von einem Lieferanten oder einem Land oder die kaum vorhandenen Lagervorräte – das kann nicht krisensicher sein! Eine Krise ist weit entfernt und kommt plötzlich, aus heiterem Himmel? Nein, sie ist ständiger Wegbegleiter, kann jedes Unternehmen, jede Organisation jederzeit treffen. Und oft ist sie latent schon da, nur bemerkt man sie nicht: Strategische Fehlentscheidungen, falsche Manager auf wichtigen Posten, das Primat des Kostensparens, das jede Vorsicht bricht, intern schwelende Konflikte oder falsche Geschäftsmodelle: Ein kleiner Anlass genügt, und schon wächst sie sich aus, wird nicht mehr beherrschbar. Die Lösung: sich mit Krisen zu befassen und aktiv Vorsorge zu betreiben.

Was ist Kontinuität?

Kontinuität ist gegeben, wenn es weiterläuft. Wenn der Betrieb, alle Prozesse einwandfrei und ohne Störungen funktionieren.

Keine Kontinuität heißt: Unterbrechungen und Einschränkungen, nichts läuft mehr oder nur noch mit Behinderungen. Solche Störungen können sich desaströs auswirken: Ein wichtiger Rohstoff fehlt und es kann auf Monate nicht produziert werden, Kunden springen (dauerhaft) ab, Gewinneinbrüche oder Verluste und Liquiditätsprobleme sind die Folge. Oder es werden ganze Werke lahmgelegt, sei es durch Cyberattacken, Naturkatastrophen, technische Mängel oder neue Marktbedingungen. Die Folgen solcher Großstörungen sind auch für scheinbar stabile Unternehmen schwer zu verdauen, im Einzelfall erholen sie sich davon nie wieder.

BCM als Rettungsschirm

Es ist eine Binsenweisheit: Wenn Ihr Geschäft unterbrochen ist, können Sie auch nichts verdienen. Und wenn die Störung drastisch genug ist oder lange 2anhält, sind Sie ganz schnell im Abseits: Die Konkurrenz überflügelt sie, Kunden kehren Ihnen den Rücken zu, die Hausbank dreht den Geldhahn zu. Der Weg in die Insolvenz ist da oft nicht mehr weit.

Sicher hat die Corona-Krise deutlich vor Augen geführt, wie schnell und massiv zahlreiche Unternehmen, ja ganze Branchen dichtmachen mussten, Strukturen wegbrachen, Menschen verunsichert wurden. Doch fragile Systeme und Strukturen gibt und gab es auch vorher schon jede Menge: Da werden der Hochwasserschutz auf die leichte Schulter genommen und Warnungen von Experten ignoriert; landauf, landab wird immer mehr zentralisiert statt dezentralisiert (und damit werden zwei kostbare Elemente von Resilienz vernichtet: Flexibilität und Redundanzen);2 es wird keine Vorsorge für den Cyberangriff getroffen oder nie mit einem flächendeckenden Ausfall großer Teile der Mitarbeiter gerechnet. Unternehmen verlassen sich auf einen einzigen Lieferanten für ihren Hauptrohstoff (und der sitzt oft noch am anderen Ende der Welt) und Prozesse sind so getaktet, dass schon die kleinste Verzögerung nicht mehr aufgefangen werden kann, zumal Lagerpuffer systematisch abgebaut werden. Das Ende vom Lied: Jede größere Störung schlägt auf das Unternehmen durch, oft stehen – von der Öffentlichkeit meist nicht bemerkt – wochenlang die Bänder still, was teilweise durch Überstundenabbau aufgefangen wird.

Versorgungssicherheit und stabile Strukturen werden auf dem Altar der Kostensenkung geopfert. Redundanzen, die das Überleben sichern könnten (wie die IT übrigens längst weiß und praktiziert), wurden vorsätzlich abgebaut, stabile Strukturen mutwillig zerschlagen. Gleichzeitig hat sich die Welt verändert: Wäre eine Vielzahl kleiner Einheiten mit stark regionaler Aufstellung viel eher (über-)lebensfähig, sind es heute große, weitgehend gleichartige und global vernetzte (und damit global verletzbare!) Geschäftsmodelle, die dem Angriff des Unerwarteten nichts entgegenzusetzen haben:

1. Fukushima steht für eine wochenlange, weltweite Lahmlegung quer durch viele Branchen (Tsunami und Reaktorunglück 2011); Auslöser: durch einen Tsunami kam es zu 13-15 m hohen Wellen, die Schutzmauer der Stromversorgung war nur 5,70 m hoch; schon zehn Jahre zuvor war dies bemängelt, aber vom Betreiber ignoriert worden – unsägliches Leid hätte man vermeiden können!

2. Die Diesel-Verteufelung und der Hype um Elektromobilität sind das Fanal für das Ende der führenden Rolle Deutschlands beim Thema Automobil.

3. Covid-19 hat mit seinen direkten und indirekten Folgen unerhörte Auswirkungen quer durch unser Land auf Mensch und Gesundheitsstrukturen, Politik und Wirtschaft, Denkmuster und Sozialverhalten.

3Der erste Fall war (für uns) relativ weit weg (allerdings mit Auswirkungen!), der zweite ist ein schleichender Prozess. Der dritte aber wurde plötzlich, hautnah und direkt erlebt – hoffen wir, dass Mensch, Politik und Wirtschaft daraus die richtigen Lehren ziehen: Wir brauchen eine Umkehr, hin zu vernünftiger Vorsorge. Weniger Achillesfersen, dafür mehr Widerstandskraft und Stabilität. Und insgesamt mehr vorausschauendes, kluges Denken und Handeln.

Sind Störungen vermeidbar? Einige ja. Und bei den anderen können zumindest Ausmaß und Folgewirkungen minimiert werden. Dazu muss man aber vorbereitet sein und sich unvoreingenommen mit möglichen Störungen und Krisen befassen – und zwar in „Friedenszeiten“, wenn die volle Handlungsfähigkeit gegeben ist, kein Druck von außen besteht und in Ruhe Sicherungsmaßnahmen umgesetzt werden können.

Als eine besondere Art des vorausschauenden Krisenmanagements zielt Business Continuity Management (BCM) auf die Aufrechterhaltung bzw. rasche Wiederherstellung der Funktionsfähigkeit von Organisationen. Diese müssen selbst auf scheinbar unwahrscheinliche Fälle von Großstörungen vorbereitet sein, um nicht wertvolle Zeit, Umsätze und Reputation zu verlieren. Im Zeitalter komplexer Strukturen und fragiler Abhängigkeiten ist BCM ein Muss für jedes Unternehmen, um seine kritischen Prozesse abzusichern.

Ohne BCM ist man „unerwarteten“ Bedrohungen und Ausfällen meist schutzlos ausgeliefert. Von der Wucht und Intensität sowie den Folgewirkungen erholen sich viele nur langsam, andere nie wieder.

Im Gegensatz zu z.B. Großbritannien, den USA oder auch der Schweiz, wo BCM längst etabliert ist, ist BCM in der Praxis deutscher Unternehmen noch wenig implementiert. Das muss sich ändern, wollen Sie in der nächsten existenzbedrohenden Störung nicht sang- und klanglos untergehen.

Wenn wir hier auch meist von Unternehmen sprechen – BCM ist nicht nur für alle Unternehmen, auch KMU, sondern auch für Gebietskörperschaften wie Kommunen, Städte, Landkreise, Staaten sowie Regionen oder z.B. touristische Destinationen.

Hinweise zu diesem Buch

Es geht uns in diesem Buch weniger um ein Nachplappern von Normen und Paragrafen (Papier ist geduldig!), sondern um eine ggf. auch von den gängigen Standards3 abweichende, meist vertiefende und jedenfalls pragmatische Herangehensweise. Das Besondere an diesem Buch ist:

2 Mal provokant an die Adresse jener gerichtet, die unverantwortlich hohe Risiken in Kauf nehmen, um vordergründig Kosten zu sparen: Wenn ein sechs- oder siebenstelliges Fixum (oder mehr) gezahlt wird – das zum Leben ausreichen sollte – ist dann ein zusätzlicher Bonus nicht auch redundant? Schließlich ist das Fixum doch bereits das Entgelt für eine erhoffte, sehr gute Leistung bei der Führung eines Unternehmens, oder nicht?

3 Ohne Zweifel gibt es viele sinnvolle und taugliche Normen und Standards. Oft sind sie aber so allgemein gehalten, dass kein Praktiker weiß, wie das nun konkret umzusetzen ist. Dann müssen teure Berater her – oder man lässt entmutigt die Finger ganz von BCM. Verständlich, aber nicht vernünftig! Tatsächlich kann jedes Unternehmen, jede Organisation mit relativ geringen Kosten selbst ein funktionsfähiges und belastbares Kontinuitätsmanagement aufbauen – einige Unternehmen haben das in aller Stille schon sehr gut bewiesen.

4 Spätestens dann, wenn durch Kettenreaktionen alle möglichen Bereiche betroffen sind, wie z.B. Einkauf, Produktion und Vertrieb, aber auch Finanzen, Recht und Personalwesen (HR); damit liegt hier der 1. Aspekt einer strategischen Dimension vor. 2. ist die Investition in BCM langfristiger Natur. Und 3. werden gerade Anlagen, Produktprogramme, Mitarbeiter, Ressourcen, ja, selbst Vertriebswege oder Märkte usw. für den Störfall ggf. modifiziert bzw. als Ersatzlösungen bestimmt, womit wiederum eine strategische Dimension hinzukommt, nämlich die des Variierens der Erfolgspotenziale. Ergänzend und 4. ist das generellste strategische Ziel überhaupt die Sicherstellung der Existenz. Da Großstörungen diese vernichten können, ist BCM eine strategische Aufgabe; diese braucht die unbedingte Unterstützung durch die Geschäftsführung (bzw. allgemein: die oberste Führungsebene).

5 Ein meist rein operatives Risikomanagement vermag das nicht, nebenbei bemerkt.

6 Allein der Begriff „Risiko“ hat so viele Facetten und Dimensionen, die selten geklärt, sondern munter miteinander vermixt werden!

7 Das ist eine typisch deutsche Situation: Die Wirtschaft (be-)nutzt die Wissenschaft in wenigen, meist naturwissenschaftlich geprägten Bereichen. Ansonsten findet kaum ein Transfer statt. In anderen Ländern besteht eine respektvolle, wertschätzende Zusammenarbeit und ein permanenter, gegenseitiger Austausch, der beide Seiten befruchtet und weiterbringt.

8 Die Menschen und Pendler in Ludwigshafen können davon ein Lied singen.

9 z.B. in Karlsruhe: Eine vor dem Start bekannte und somit absehbare, gewaltige Störung für den Verkehr und für Geschäftsleute über Jahre. Ohne rechtzeitige Vorsorge übersteht das nicht jeder.

10 Selbst beim angebrachten und zu definierten Reviews wegen der Explosion der Kosten mehrfach möglichen Ausstieg ging man wie Lemminge immer weiter dem Milliardengrab entgegen.

72 Grundlagen, Befunde, Denkansatz

Gleich vorweg ein paar Beispiele für Störungen oder deren Auslöser, unsortiert, aber aus der jüngeren Vergangenheit:

Impressum

Krisenmanagement und Business Continuity

Zum Inhalt: