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ISBN 978-3-406-68419-7
© 2015 Verlag C. H. Beck oHG
Wilhelmstraße 9, 80801 München
Satz: Fotosatz Buck, Kumhausen
Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
Bildnachweis: 1©monkeybusiness – depositphotos.com
eBook‐Produktion: Datagroup int. SRL, www.datagroup.ro
Dieser Titel ist auch als Printausgabe beim
Verlag und im Buchhandel erhältlich.
Vorwort
Führen eines Teams – worauf kommt es an?
Ihre Verantwortung als Führungskraft
Merkmale eines guten Teams
Wie fördern Führungskräfte eine positive Entwicklung ihres Teams?
Praxis der Teamführung
Hinweise zur weiteren Gliederung des Buches
Führungssituationen in der Praxis: Fallbeispiele
Ein neues Team aufbauen
Interdisziplinäre Teamarbeit fördern
Konflikte im Team entschärfen
Prozesse im Team optimieren
Teambesprechungen leiten
Als Führungskraft Rückmeldungenvom Team aufnehmen
Strukturelle Veränderungen im Team einfühlsam vorbereiten
Qualitätsmängel und Reklamationen im Team bearbeiten
Das Team trotz Vorbehalten für einen neuen Weg gewinnen – Umgang mit Widerständen
Innovationen im Team fördern
Teamgeist und Zusammenhalt in der Gruppe stärken
Teamziele ableiten und vereinbaren
Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit im Team umsetzen
Literaturempfehlungen
Stichwortverzeichnis
Die folgenden Elemente erleichtern Ihnen die Orientierung im Buch:
Beispiele
In diesem Buch finden Sie zahlreiche Beispiele, die das Gesagte illustrieren.
Auf den Punkt gebracht
Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine kurze Zusammenfassung des behandelten Themas.
Dieses Buch ist vorrangig an solche Führungskräfte gerichtet, die eine Führungsaufgabe neu übernommen haben und eher am Anfang ihrer Führungslaufbahn stehen. Ich gehe davon aus, dass Sie bereits erste Führungserfahrungen gesammelt haben und sich nun vertiefend mit der Frage auseinandersetzen möchten, wie Sie Ihr Team noch besser führen können. Sie profitieren wahrscheinlich auch von der Lektüre, wenn Sie zwar noch keine Führungspraxis gesammelt haben, sich aber im Vorfeld damit auseinandersetzen wollen, wie Sie unterschiedliche Anforderungen, die mit der Leitung eines Teams verbunden sind, bewältigen können.
Nach einer Einführung in die Thematik stehen einzelne Fall- und Praxisbeispiele im Vordergrund. Sie als Leser(in) übernehmen dabei gedanklich die Rolle einer Führungskraft, die mit unterschiedlichen Teamkonstellationen konfrontiert ist. Die Kernfrage lautet: Wie können Sie vorgehen, um erfolgreich zu führen? Worauf sollten Sie achten? Die gewählten Beispiele beziehen sich vorrangig auf Unternehmen, die betriebswirtschaftliche Ziele verfolgen und bei denen kundenorientierte Leistungen im Mittelpunkt stehen. Es werden herausfordernde Situationen der Teamführung beschrieben, in denen der Blick vor allem darauf gerichtet ist, wie sich die gesetzten Ziele zweckmäßig erreichen lassen. Häufig führen verschiedene Wege zum Ziel. Dementsprechend werden keine verbindlichen Lösungen präsentiert, sondern Anregungen gegeben, welche Verhaltensmöglichkeiten im Einzelnen bestehen.
8Dieses Buch ist eine Einladung an Sie, sich in die geschilderten Führungssituationen hineinzuversetzen und darüber nachzudenken, welche Vorgehensweisen und Lösungsansätze Ihnen vernünftig erscheinen. Dabei spielt es sicher eine Rolle, welchen Führungsstil Sie bevorzugen, wie das Team aufgebaut ist, welche Voraussetzungen die Teammitglieder mitbringen und wie die Umstände in der Organisation jeweils genau aussehen. Das Führen von Teams wird hier verstanden als ein durch Sie persönlich geprägtes Verhaltensmuster, um Ihre Mitarbeiter für die Verfolgung anspruchsvoller Ziele zu gewinnen und erwünschte Ergebnisse gemeinsam mit Ihrem Team zu erreichen.
Ich hoffe, dass Ihnen dieses Buch hilft, Ihre eigene, individuelle Art des Führens weiterzuentwickeln und neue Erkenntnisse zu gewinnen, wie Sie komplexe Situationen der Teamführung in Ihrem Unternehmen künftig noch souveräner meistern können.
Gunnar Kunz, 2015
In einem Team treffen Menschen mit unterschiedlichen Naturellen, persönlichen Voraussetzungen und fachlichen Kenntnissen und Fähigkeiten aufeinander. Teamführung bedeutet, für eine Gruppe von Personen verantwortlich zu sein und auf eine erfolgreiche Bewältigung der gestellten Aufgaben hinzuwirken. Sie als Teamleiter werden daran gemessen, wie gut Ihnen dies gelingt. In einem Unternehmen mit wirtschaftlichen Zielsetzungen können Sie als Führungskraft nur bestehen, wenn Sie diese Ziele auch erreichen. Sie werden dies nicht alleine schaffen, sondern nur gemeinsam mit Ihrem Team. Insofern sind Sie in hohem Maße davon abhängig, wie gut Ihr Team zusammenarbeitet und ob sich jeder Einzelne auf das Wesentliche konzentriert.
Ein Team zu führen setzt voraus, die der Gruppe angehörenden Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich für die gemeinsame Sache einzusetzen. Niemand im Team arbeitet nur für sich alleine. Vielmehr sind alle auf die unmittelbare Kommunikation und Kooperation mit den anderen angewiesen. Es nützt wenig, wenn jeder nur an seine eigenen Ziele und Leistungen denkt. Erst wenn das Zusammenspiel der Einzelbeiträge wirksam verzahnt ist und alle einen Nutzen für das gesamte Team stiften, entstehen herausragende Ergebnisse.
Als Führungskraft wird von Ihnen in den meisten Unternehmen erwartet, dass Sie darauf hinwirken, dass alle Mitarbeiter 10an einem Strang ziehen. Jedes Teammitglied soll sich auf seine Stärken und Kernaufgaben konzentrieren, gleichzeitig aber auch das gemeinsame Ziel im Auge behalten. Dazu ist es am besten, wenn Sie die übergeordneten Anforderungen verdeutlichen und jedem Einzelnen bewusst machen, welchen Leistungsbeitrag Sie von ihm erwarten. Maßgebend sind für Sie als Teamleiter vorrangig die Unternehmensziele, z. B. in den Bereichen Finanzen und betriebswirtschaftliche Ergebnisse, Kunden- und Marktorientierung, Prozesse und Innovationen oder Produktqualität und Mitarbeiterentwicklung. Wie auch immer die ausschlaggebenden Unternehmensziele aussehen, Ihre Rolle besteht darin, die strategischen Absichten in richtungsweisende Ziele für Ihre eigene Organisationseinheit zu übersetzen. Sie haben dabei den Auftrag, gemeinsam mit Ihrem Team auf die Erreichung der übergeordneten Ziele hinzuwirken.
Sie sind in eine Verantwortungshierarchie eingebunden, in der Sie selbst danach beurteilt werden, wie gut Sie diese Zielerreichung unterstützen. Dazu gehört, die funktionalen Abläufe hin zum Kunden fortlaufend zu optimieren und zu vereinfachen. Typische Ziele lauten: Kundenzufriedenheit verbessern, Wirtschaftlichkeit erhöhen, Produktqualität steigern oder auch die Zusammenarbeit mit Nachbarbereichen weiterentwickeln, um Synergien im gesamten Unternehmen herbeizuführen.
Teamführung bedeutet, einzelne Mitarbeiter entsprechend ihren jeweiligen Fähigkeiten einzusetzen, Ziele und Aufgabenschwerpunkte individuell abzustimmen und die interne Kommunikation und Kooperation zu verbessern. Dazu gehört, einzelne Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren, den Teamgeist zu stärken und gelegentlich aufkeimende Konflikte 11frühzeitig zu entschärfen. Neben der Ausrichtung auf betriebswirtschaftliche und fachliche Zielerreichung sollte Ihr Blick deshalb immer auch auf die zwischenmenschlichen Beziehungen gerichtet sein:
Damit ein Team effektiv arbeitet, kommt es nicht nur auf die fachlichen Voraussetzungen der einzelnen Teammitglieder an. Selbst wenn hervorragende Fachkräfte und Spezialisten in einer Arbeitsgruppe tätig sind, ist dies kein Garant für eine hohe Teamproduktivität. Damit das Know-how der Mitarbeiter zum Tragen kommt und eine überzeugende Gesamtleistung entsteht, müssen noch etliche weitere Bedingungen erfüllt sein, zum Beispiel:
Ein Team arbeitet meist nur suboptimal, wenn das selbstständige Denken behindert wird und sich jeder gegenüber 13einer vorgegebenen Gruppenmeinung zu beugen hat. Verschiedenartige, inhaltlich begründete Standpunkte der Teammitglieder sind deshalb zu würdigen. Sie stellen eine Chance dar, um weiterführende, innovative Lösungsansätze zu entwickeln. Auch gelegentliche Konflikte sollten nicht unter den Tisch gekehrt werden. Sie können durchaus positiv als Zeichen einer hohen emotionalen Beteiligung der Einzelnen beim Ringen um den besten Weg zum Ziel interpretiert werden. Wenn divergierende Positionen aufeinandertreffen und zu engagierten Kontroversen führen, ist dies kein Nachteil für eine positive Teamkultur. Persönliche Verletzungen sind aber zu vermeiden. Nach einem intensiven Schlagabtausch sollte wieder zum sachlichen Diskurs zurückgekehrt werden. Jeder hat den Auftrag, sich auf das geteilte Werteverständnis und die gemeinsame Zielsetzung im Team zu besinnen – auch mit der Verpflichtung, eine getroffene Entscheidung zu akzeptieren und aktiv an der Zielverfolgung mitzuwirken.
Ein Team kann über sich hinauswachsen, wenn die einzelnen Teammitglieder sich in ihren Stärken wirkungsvoll ergänzen, ihre Energien auf die wesentlichen Teamziele fokussieren und sich in ihren Leistungsbeiträgen auf die Kundenerwartungen ausrichten. Dazu gehört, sich für die gemeinsamen Ziele verantwortlich zu fühlen und nicht einem anderen den Ball zuzuschieben, wenn unverhofft Barrieren auftauchen. Kontraproduktiv sind pauschale Schuldzuweisungen an Dritte, falls Fehler gemacht werden oder Reklamationen eingehen. Unangemessen im Kundendialog sind dementsprechend Äußerungen wie „Dafür bin ich nicht zuständig“ oder „Ich würde Ihnen ja gerne helfen, aber an anderer Stelle im Hause gibt es Probleme …“.
14In einem guten Team ziehen alle an einem Strang und machen nicht andere verantwortlich, wenn es einmal nicht vorangeht. Jeder bemüht sich im Rahmen seiner Möglichkeiten, zu einer Lösung beizutragen. Die gemeinsame Sache steht im Mittelpunkt, nicht die persönliche Profilierung und Selbstinszenierung.
Führungskräfte können durch ihr Vorbild und ihr Verhalten gemäß einem moralischen Werteverständnis maßgeblich darauf hinwirken, dass die in einem Team schlummernden Potenziale entfaltet werden und ein positiver Teamgeist entsteht. Das Ziel besteht darin, eine offene, dialog- und feedbackorientierte Teamkultur zu stärken, in der die Meinungsvielfalt und das interdisziplinäre Denken gefördert werden. Souveräne Führungskräfte lassen abweichende Sichtweisen zu und vermeiden eine überzogene Konsensorientierung. Bevorzugt wird bei der Entscheidungsfindung nach kritischer Prüfung unterschiedlicher Optionen der jeweils beste Lösungsansatz. Der einzuschlagende Weg kann auch von Einzelnen angebahnt werden, die stichhaltig argumentieren und unorthodoxe Standpunkte abweichend von der Gruppenmehrheit plausibel vertreten. Die finale Verantwortung für die Entscheidungsfindung trägt die Führungskraft. Dabei sind auch Risiken zu beachten, die von der Gruppe nicht immer erkannt werden. Letztlich muss die Führungskraft für die Konsequenzen ihrer Entscheidung einstehen.
15Damit ein Team sich weiterentwickelt und die Zusammenarbeit kontinuierlich verbessert wird, sollten die Teamleiter auf eine konstruktive Gruppenatmosphäre hinwirken. Dies kann durch verschiedene Maßnahmen gelingen:
Wichtig ist, dass in diesen Teambesprechungen nicht nur Fachthemen behandelt werden, sondern auch die Kommunikation untereinander näher beleuchtet wird. Typische Einstiegsfragen sind: Wo drückt der Schuh? Wie gehen wir miteinander um? Was können wir künftig noch besser machen, um unseren Teamauftrag im Kundeninteresse wirksam zu erfüllen?
Die Führungskraft wirkt darauf hin, dass ihre Mitarbeiter unabhängig von Hierarchie, Position oder fachlicher Funktion gleichberechtigt an übergreifenden Fragestellungen des Teams zusammenarbeiten. Das bedeutet nicht, dass jeder Einzelne bei sämtlichen Fachfragen oder Projekten mitwirkt. Gemeint ist vielmehr, den gemeinsamen Teamauftrag und die handlungsleitende „Teammission“ unter Beteiligung aller Mitarbeiter herauszuarbeiten und fortlaufend zu hinterfragen. Wie dies zweckmäßig organisiert werden kann, z. B. in Form von Team- und Abteilungsbesprechungen oder unter Nutzung von modernen Kommunikationsmedien wie etwa dem Intranet, hat die Führungskraft im Einzelfall sorgfältig zu prüfen.
Das kooperative Erarbeiten von Lösungen in interdisziplinären Teams ist bei komplexen Fragestellungen grundsätzlich zu bevorzugen. Führungskräfte benötigen jedoch viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl, um zu entscheiden, wer jeweils in einer Gruppe mitwirken und wie groß die Gruppe im Einzelfall sein sollte. Im Vorfeld ist weiterhin zu klären, wie der Arbeitsauftrag bezogen auf den Zeitrahmen, die verfügbaren Kapazitäten und das Budget lauten sollte.
Selbst wenn im Unternehmen teamorientiert gedacht und gehandelt wird, bedeutet dies nicht, sämtliche Fragestellungen stets in einer Gruppe bearbeiten zu lassen. Gelegentlich ist es effizienter, wenn einzelne Spezialisten Konzepte, Lösungsansätze oder Projektskizzen entwickeln, die erst später im gesamten Team oder in einer kleinen Arbeitsgruppe diskutiert werden. Führungskräfte sollten darauf achten, vorhandene Ressourcen wirksam und sparsam einzusetzen. Eine Arbeitsgruppe kann auch im zweiten Schritt einberufen werden, wenn bereits unterschiedliche Lösungsansätze im Vorfeld entwickelt wurden und anschließend näher begutachtet und kritisch geprüft werden sollen.
Selbst wenn das Erreichen der Teamziele hohe Priorität hat, darf dies nicht die persönliche Leistungsbereitschaft hemmen, Leistungsträger demotivieren oder gar den Einzelnen entmündigen. Eine gute Teamleistung ist mehr als nur die Summe der einzelnen Beiträge: Jeder sollte die Chance erhalten, sein Bestes zu geben und gemäß den Anforderungen optimal eingesetzt zu werden. Durch bewusste Personalentwicklung, konsequente Delegation und individuelle Zielvereinbarungen schafft eine Führungskraft günstige Voraussetzungen, damit alle Teammitglieder optimale Leistungen erbringen können. Im besten Fall arbeitet jeder Mitarbeiter gemäß seinen Potenzialen, Stärken und Erfahrungen engagiert an abwechslungsreichen und herausfordernden Problemstellungen, ohne überfordert zu werden.
Wenn Sie als Führungskraft in einem Unternehmen tätig sind, benötigen Sie viel Einfühlungsvermögen, Flexibilität und Augenmaß im zwischenmenschlichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern, um Ihre Ziele zu erreichen. Die meisten Führungssituationen sind einzigartig und erfordern von Ihnen ein Gespür für das jeweils angemessene Verhalten, um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden. Sie können nicht nach einem allgemeinen Schema vorgehen, sondern müssen genau analysieren, welche Vorgehensweise 18der entsprechenden Praxissituation gerecht wird. Typische Fragen lauten: