Band 3
Florian Zeiler ▪ Oliver Koch
Eine State-of-the-Art Analyse bestehender Vorgehensmodelle zum Geschäftsprozessmanagement und ihre
Anwendung in der Praxis
1. Auflage 2015
herausgegeben von:
CTI CONSULTING AG
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Geschäftsprozessmanagement - Eine State-of-the-Art Analyse bestehender Vorgehensmodelle zum Geschäftsprozessmanagement und ihre Anwendung in der Praxis.
© WITEC Verlag, Kassel 2015
1. Auflage 2015
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SAP, R/3, SAP NetWeaver und weitere im Text erwähnte SAP-Produkte und -Dienstleistungen sind Marken oder eingetragene Marken der SAP AG in Deutschland und anderen Ländern weltweit. ARIS und alle weiteren im Text erwähnten ARIS-Produkte sind Marken oder eingetragene Marken der IDS Scheer AG. Alle anderen Namen von Produkten und Dienstleistungen sind Marken der jeweiligen Firmen.
Vor dem Hintergrund des globalisierten und dynamisierten Marktumfeldes, in dem sich Unternehmen dato befinden, tritt eine Erhöhung der Agilität - sichergestellt durch eine adäquate Organisation sowie IT-Management - verstärkt in den Vordergrund. In diesem Zusammenhang ist jedoch nicht nur die Erkenntnis über die Richtigkeit einer Organisationsform oder Technologie essentiell, sondern auch die Wege zu deren effektiver wie auch effizienter Einführung.
Die vorliegende Metastudie fasst den Status quo der Modelle zur Einführung von Geschäftsprozessmanagement umfänglich zusammen. Aufgrund einer detaillierten Analyse zweier Vorgehensmodelle zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements leiten die Autoren aus den feststellbaren Unterschieden ein Vergleichsraster ab, welches wiederum als Analysegrundlage für weitere Vorgehensmodelle dient. Die nachfolgende Betrachtung aktueller Vorgehensmodelle unter Berücksichtigung dieses Rasters führt zu einer Ableitung von Handlungsempfehlungen für deren praktischen Einsatz. Insgesamt werden sieben Vorgehensmodelle detailliert betrachtet und miteinander verglichen, so dass der Leser einen guten Gesamtüberblick über den Stand der Forschung in diesem Themengebiet erhält.
Diese Veröffentlichung ist der dritte Band der Reihe der CTI CONSULTING RESEARCH PAPER, die sich an Entscheider, Berater und Projektmitarbeiter sowie an Dozenten und Studenten der Wirtschaftsinformatik wendet und Einblicke in aktuelle Forschungs- und Beratungsthemen im Bereich des IT Managements liefert.
Vor dem Hintergrund der wesentlichen Synergiepotenziale des wechselseitigen Austausches zwischen Wissenschaft und Beratung, integriert die CTI CONSULTING AG aktiv beide Themenfelder. Ein breites Engagement in Forschung und akademischer Lehre sowie Kooperationen mit verschiedenen deutschen Hochschulen bieten neben langjähriger Projekterfahrung die ideale Voraussetzung für ein hohes Nutzenpotential für Kunden und Partner.
Kassel, im Juni 2015
Prof. Dr. Oliver Koch
Dipl.-Oec. Guido W. Stass
Vorstand CTI CONSULTING AG
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
2.1 Begriff des Geschäftsprozesses
2.2 Unternehmerische Ausgangssituation
2.3 Geschäftsprozessmanagement
2.4 Vorgehensmodelle und Geschäftsprozessmanagement
2.5 Historische Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements
2.6 Business Reengineering
2.7 Geschäftsprozessoptimierung
2.8 Business Engineering
3 Detaillierte Vorstellung zweier GPM-Vorgehensmodelle
3.1 Olaf Gierhake: Vorgehensmodell zur Einführung integrierter Geschäftsprozessmanagement-Lösungen
3.1.1 Phase 1: Voruntersuchung
3.1.2 Phase 2: Projektorganisation
3.1.3 Phase 3: Erhebung der Ist-Situation
3.1.4 Phase 4: Gestaltung des Veränderungsbereiches
3.1.5 Phase 5: Implementierung von Prozessunterstützungssystemen
3.2 Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann : Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements
3.2.1 Phase 1: Positionierung
3.2.2 Phase 2: Identifizierung
3.2.3 Phase 3: Implementierung
3.2.4 Phase 4: Optimierung
3.3 Vergleich der Vorgehensmodelle von Gierhake und Schmelzer / Sesselmann
4 Ableitung des Vergleichsrasters
4.1 Berücksichtigung von Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie
4.2 Projektorganisation und Aufgabenträger
4.3 Definition der Geschäftsprozesse
4.4 Aufbau eines Prozesscontrollings
4.5 Optimierung der Prozesse
4.6 Berücksichtigung und Bedeutung der Informationstechnologie
4.7 Mitarbeiterpartizipation und Change Management
5 Analyse weiterer Vorgehensmodelle
5.1 Ellringmann, H.: Ein ganzheitliches GPM-Konzept
5.2 Schulte-Zurhausen, M.: Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung
5.3 Helbig, R.: Leitfaden zum Prozessmanagement
5.4 Becker, J.: Projektmanagement für Prozessmanagement - Ein Vorgehensmodell für prozessorientierte Reorganisationsprojekte
5.5 IDS Scheer AG: Der ARIS Value Engineering – Ansatz
5.6 Zusammenfassung der Ergebnisse
6 Nutzung der Vorgehensmodelle in der Praxis
6.1 Analyse der Kategorien des Vergleichsrasters
6.1.1 Berücksichtigung von Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie
6.1.2 Projektorganisation und Aufgabenträger
6.1.3 Definition der Geschäftsprozesse
6.1.4 Aufbau eines Prozesscontrollings
6.1.5 Optimierung der Prozesse
6.1.6 Berücksichtigung und Bedeutung der Informationstechnologie
6.1.7 Mitarbeiterpartizipation und Change Management
6.2 Weiterführende Bewertung der Modelle
6.3 Bausteine für einen Kriterienkatalog
7 Resümee
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Definitionen des Begriffs "Geschäftsprozess"
Abbildung 2: Prozesshierarchie
Abbildung 3: Definitionen von Geschäftsprozessmanagement
Abbildung 4: Phasenmodell nach Gierhake
Abbildung 5: Durchführung der Voruntersuchung
Abbildung 6: Komplexitätsmatrix
Abbildung 7: Funktionsbereiche des Projektmanagements
Abbildung 8: Vorgehensweise im Rahmen der Ist-Erhebung
Abbildung 9: Vorgehensweise bei der Gestaltung des Veränderungsbereiches
Abbildung 10: Parallelisierung von Aktivitäten
Abbildung 11: Vorgehensweise bei der Implementierung von Prozessunterstützungssystemen
Abbildung 12: Phasen der Einführung des Geschäftsprozessmanagements
Abbildung 13: Wesentliche Schritte der Positionierungsphase
Abbildung 14: Wesentliche Schritte der Identifizierungsphase
Abbildung 15: Formblatt zur Beschreibung der Geschäftsprozesse
Abbildung 16: Prozess-Organisations-Diagramm
Abbildung 17: Wesentliche Schritte der Implementierungsphase
Abbildung 18: Methoden der Prozessoptimierung
Abbildung 19: BPR-Organisation
Abbildung 20: Phasen des BPR-Projektes
Abbildung 21: TCT-Organisation
Abbildung 22: Barrieren-Portfolio
Abbildung 23: Aufgaben der Kaizen-Gremien und -Aufgabenträger
Abbildung 24: Unternehmensstrategie und Informationstechnologie
Abbildung 25: Aufgabengebiete des Change Management
Abbildung 26: Ganzheitliches GPM-Konzept nach Ellringmann
Abbildung 27: Vorgehensschritte zur Gestaltung von Geschäftsprozessen
Abbildung 28: Integration von Geschäftsprozessen
Abbildung 29: Fünf-Phasen-Konzept für das Prozessmanagement nach Helbig
Abbildung 30: Prozesscontrolling-Konzept nach Helbig
Abbildung 31: Ablaufdiagramm der Definitionsphase
Abbildung 32: Vorgehen eines prozessorientierten Reorganisationsprojektes
Abbildung 33: BPM-Lifecycle der IDS Scheer AG.
Abbildung 34: Zusammenfassende Übersicht (Teil I)
Abbildung 35: Zusammenfassende Übersicht (Teil II)
Abbildung 36: Zusammenfassende Übersicht (Teil III)
Abbildung 37: Zusammenfassende Übersicht (Teil IV)
Abbildung 38: Komponenten der ARIS Plattform.
Abbildung 39: Bewertung der Vorgehensmodelle (Teil I)
Abbildung 40: Bewertung der Vorgehensmodelle (Teil II)
Abbildung 41: Bewertung der Vorgehensmodelle (Teil III)
Abbildung 42: Bewertung der Vorgehensmodelle (Teil IV)
Abbildung 43: Bewertung der Vorgehensmodelle (Teil V)
Abbildung 44: Strategische Analyse
Abbildung 45: Definition der Geschäftsprozesse
Abbildung 46: Implementierung der Geschäftsprozesse
Abbildung 47: Prozesscontrolling
Abbildung 48: Prozessoptimierung
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
BE
Business Engineering
BPM
Business Process Management
BPMS
Business Process Management System
BPR
Business Process Reengineering
BR
Business Reengineering
BSC
Balanced Scorecard
bzw.
beziehungsweise
CASE
Computer Aided Software Engineering
CRM
Customer Relationship Management
DV
Datenverarbeitung
d.h.
das heißt
EAI
Enterprise Application Integration
EDI
Electronic Data Interchange
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EH
Einzelerhebung
EPK
Ereignisgesteuerte Prozesskette
EFQM
European Foundation for Quality Management
EQA
European Quality Award
ERP
Enterprise Ressource Planning
evtl.
eventuell
etc.
et cetera
GE
Gesamterhebung
ggf.
gegebenenfalls
GPM
Geschäftsprozessmanagement
GPO
Geschäftsprozessoptimierung
IGPM
Integriertes Geschäftsprozessmanagement
IT
Informationstechnologie
i.d.R.
in der Regel
KVP
kontinuierlicher Verbesserungsprozess
max.
maximal
MS
Microsoft
ODA
Office Document Architecture
o.g.
oben genannte
ODIF
Open Data Interchange Format
PDCA
Plan-Do-Check-Act
PO-Diagramm
Prozess-Organisations-Diagramm
QM
Qualitätsmanagement
RPC
Remote Procedure Call
SCM
Supply Chain Management
SGML
Standard Generalized Markup Language
SLA
Service Level Agreement
SOA
Serviceorientierte Architektur
SOX
Sarbanes-Oxley Act
TCT
Total Cycle Time
TQM
Total Quality Management
u.a.
unter anderem
WFMS
Workflow Management System
WfMC
Workflow Management Coalition
v.a.
vor allem
Mit dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt haben sich die Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns fundamental verändert. In den heutigen Käufermärkten ist die Erfüllung individueller Kundenbedürfnisse ein wesentlicher Erfolgsfaktor. In hohem Maße standardisierte Produkte versprechen keinen Erfolg mehr. Daneben prägen Globalisierung der Märkte, die zunehmende Deregulierung des Wettbewerbs, schnell wechselnde Kundenpräferenzen, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie die umfangreichen Möglichkeiten der Informationstechnologie die Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns. (Vgl. Osterloh, Frost (1996), S.17.)
Unternehmen befinden sich heute in einem Umfeld, welches durch einen kontinuierlichen Wandel gekennzeichnet ist. Flexibilität, also die Fähigkeit das unternehmerische Handeln schnell an sich ändernde Umweltbedingungen anzupassen, ist zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Wettbewerbsvorteile können heute vor allem dadurch erzielt werden, dass ein Unternehmen in der Lage ist, seine Strukturen schneller an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen als seine Konkurrenten. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), S. 2.)
Die historisch gewachsenen Organisationsstrukturen, von Funktionsorientierung und einem hohen Maß an Arbeitsteilung gekennzeichnet, sind nicht mehr geeignet den Anforderungen der heutigen Zeit gerecht zu werden und müssen angepasst werden. Bei dieser Neuausrichtung favorisieren viele Unternehmen die prozessorientierte Organisation. An die Stelle der einzelnen Funktionsbereiche treten dabei die Geschäftsprozesse.
Die Organisation des Unternehmens wird an den Kunden und der Erfüllung der betrieblichen Leistungsprozesse ausgerichtet. Die Implementierung prozessorientierter Strukturen ist ein komplexes und riskantes Unterfangen, welches klare Methoden und ein strukturiertes Vorgehen erfordert. Prozesse müssen jedoch nicht nur einmalig implementiert, sondern auch kontinuierlich angepasst und weiterentwickelt werden.
Dies ist das Aufgabenfeld des Geschäftsprozessmanagements.
In vielen Unternehmen ist Geschäftsprozessmanagement heute ein wichtiges Thema. Gemäß dem Business Process Report 2007 der IDS Scheer AG beschäftigen sich im Jahr 2007 80% der 130 befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz stark oder sogar sehr stark mit dem Thema Geschäftsprozessmanagement. (IDS Scheer (2007a), S.3.) Es zeigt sich, dass Geschäftsprozessmanagement nach wie vor eine bedeutende Rolle in der Unternehmenspraxis spielt.
Reorganisation und Optimierung von Geschäftsprozessen haben sich inzwischen als wirksame Mittel zur Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit erwiesen. (Hess/Brecht (1996), S. 1.) Die Implementierung prozessorientierter Organisationsstrukturen in Unternehmen stellt ein komplexes, ressourcenaufwändiges und zugleich riskantes Unterfangen dar, da ein Scheitern der Einführung während des Projektes negative Auswirkungen auf das Tagesgeschäft bewirken kann.
Daher bedarf die Einführung prozessorientierter Strukturen klarer Methoden und Vorgehensmodelle, welche das Unternehmen im Rahmen des Transformationsprozesses unterstützen. Vorgehensmodelle erleichtern die Durchführung von Projekten, indem sie Projektphasen, Phasenergebnisse, erforderliche Mitarbeiter und Qualifikationen, benötigte Ressourcen und Informationen sowie anzuwendende Standards und Richtlinien vorgeben und somit die Rahmenbedingungen eines Projektes definieren. (Allweyer (2005), S. 96)
Seit Gaitanides im Jahr 1983 mit seinem Werk „Prozessorganisation“ die Geschäftsprozesse als zentrales Gestaltungselement von Unternehmen in den Mittelpunkt rückte, hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Beratungspraxis eine Vielzahl von Vorgehensmodellen zur Gestaltung und zum Management prozessorientierter Unternehmensstrukturen entwickelt.
Auch wenn alle in Literatur und Beratungspraxis auffindbaren Vorgehensmodelle die Etablierung prozessorientierter Strukturen als Ziel gemeinsam haben, unterscheiden sie sich jedoch meist im Detail und ihrer Setzung von Schwerpunkten.
In der Literatur werden die bestehenden Modelle meist isoliert vorgestellt, was einen Vergleich mit anderen Modellen erschwert. Daneben sind die bestehenden Vorgehensmodelle weit über die Themenfelder der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, u.a. die Bereiche Wirtschaftsinformatik, Organisationslehre, Unternehmensführung und Qualitätsmanagement verstreut, sodass es nahezu unmöglich ist, einen schnellen und strukturierten Überblick über die aktuelle und gängige Praxis des Geschäftsprozessmanagements zu erhalten.
Die vorliegende Metastudie schließt diese Lücke und bietet einen sowohl beschreibenden als auch vergleichenden Überblick über Vorgehensmodelle zur Implementierung prozessorientierter Unternehmensstrukturen und deren inhaltliche Schwerpunkte. Darauf aufbauend werden Orientierungshilfen für den Einsatz der analysierten Modelle in der Praxis abgeleitet.
Nach der Diskussion der Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements erfolgt im dritten Kapitel die detaillierte Darstellung zweier Vorgehensmodelle zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements. Zum einen wird das Vorgehensmodell zur Einführung integrierter Geschäftsprozessmanagement-Lösungen von Olaf Gierhake und zum anderen das Vorgehensmodell „Praxiserprobter Vorschlag zur Einführung des Geschäftsprozessmanagements“ von Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann vorgestellt. Bei der Auswahl der beiden o.g. Vorgehensmodelle für die detaillierte Darstellung, spielten v.a. die umfassende theoretische Darstellung in der Literatur sowie die unterschiedlichen gesetzten inhaltlichen Schwerpunkte innerhalb der Modelle eine wichtige Rolle. Abgeschlossen wird das dritte Kapitel mit einem detaillierten Vergleich der beiden zuvor dargestellten Vorgehensmodelle, welcher wesentliche Vorgehensweisen, Schwerpunktsetzungen und Inhalte der behandelten Vorgehensmodelle herausarbeitet.
Aus den identifizierten wesentlichen Unterschieden und gesetzten Schwerpunkten wird im vierten Kapitel ein Vergleichsraster erarbeitet, welches der nachfolgenden Analyse weiterer Vorgehensmodelle dient. Die einzelnen Vergleichskategorien werden in diesem Zusammenhang aus den Erkenntnissen des vorangegangenen Kapitels abgeleitet, definiert als auch begründet.
Anhand der entwickelten Vergleichskategorien erfolgt im fünften Kapitel die Analyse weiterer Vorgehensmodelle des Geschäftsprozessmanagements. Die Auswahl dieser Vorgehensmodelle basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche. Dabei spielten v.a. die Aktualität der Modelle (veröffentlicht nach dem Jahr 2000) als auch der Umfang der in der Literatur verfügbaren Beschreibung eine entscheidende Rolle. Nur entsprechend detailliert dargestellte Vorgehensmodelle liefern die für einen Vergleich relevanten Informationen. Unter Berücksichtigung dieser Auswahlkriterien werden die Vorgehensmodelle folgender Autoren bzw. Unternehmen genauer betrachtet und in den Vergleich mit einbezogen:
Anschließend werden im sechsten Kapitel Orientierungshilfen für eine praktische Anwendung entwickelt, welche sich aus den festgestellten Schwerpunkten, besonderen Vorgehensweisen sowie Stärken und Schwächen der einzelnen Modelle ableiten lassen. Ferner findet eine Bewertung der Vorgehensmodelle hinsichtlich ausgewählter Kriterien statt. Abschließend werden einzelne Bausteine für einen Kriterienkatalog vorgestellt, welcher alle notwendigen Schritte und Inhalte zusammenfasst, die ein praktikables Vorgehensmodell zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements berücksichtigen sollte.
Für den Begriff des Geschäftsprozesses finden sich in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. Abbildung 1 zeigt eine Auswahl unterschiedlicher Auffassungen.
Nachfolgend wird unter einem Geschäftsprozess eine Abfolge von Tätigkeiten verstanden, die der betrieblichen Leistungserstellung dient. Die in diesem Zusammenhang anfallenden Aufgaben werden durch unterschiedliche betriebliche Organisationseinheiten wahrgenommen. Jeder Geschäftsprozess hat Inputs, welche im Rahmen eines Transformationsprozesses zu einem gewünschten Output, dem Prozessergebnis, überführt werden.
Wie bereits bei Betrachtung der Begriffsdefinitionen deutlich wird, setzt sich ein Geschäftsprozess aus einzelnen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten zusammen. Abbildung 2 zeigt den hierarchischen Aufbau eines Geschäftsprozesses. Der übergeordnete Geschäftsprozess umfasst mehrere Teilprozesse, welche sich wiederum aus einzelnen Tätigkeiten zusammensetzen.
Abbildung 2: Prozesshierarchie (Eigene Darstellung)
Nicht alle in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse sind von ihrer Natur her gleich. Da Geschäftsprozesse einen unterschiedlichen Einfluss auf Kundennutzen und Unternehmenserfolg aufweisen, erfolgt eine Klassifizierung in primäre- und sekundäre Geschäftsprozesse. Primäre Geschäftsprozesse tragen unmittelbar zur Wertschöpfung im Unternehmen bei und erzeugen einen unmittelbaren Nutzen für die externen Kunden. Als Beispiele sind an dieser Stelle u.a. Innovations-, Produktplanungs-, Vertriebs- und Auftragsabwicklungsprozesse zu nennen.
Sekundäre Geschäftsprozesse (z.B. Strategieplanungs-, Personalmanagement-, Qualitätsmanagement- und Controllingprozesse) hingegen haben die Aufgabe, die Abwicklung der Primärprozesse eines Unternehmens zu unterstützen. Sie haben somit nur indirekten Einfluss auf die Wertschöpfung. Die Unterteilung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse stellt nur einen Klassifizierungsansatz dar. In der Literatur sind beispielsweise auch folgende Unterscheidungen auffindbar:
Unternehmen – und somit auch die in ihnen ablaufenden Geschäftsprozesse – unterliegen einer Vielzahl von externen Einflussfaktoren, welche Berücksichtigung im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung finden müssen, damit das Unternehmen in der Lage ist, auch in Zukunft seine Wettbewerbsposition halten bzw. ausbauen zu können.
Die Prozessorientierung in Unternehmen ist in erster Linie auf die Veränderung externer Umweltbedingungen zurückzuführen. Als wesentliche Einflussfaktoren sind in diesem Kontext u.a. zu nennen:
Zu den wachsenden Anforderungen von außen kommen oftmals noch ungelöste unternehmensinterne Probleme hinzu, welche es durch das Unternehmen zu bewältigen gilt. Die vorfindbaren Probleme lassen sich in erster Linie den beiden Kategorien „Effektivität“ und „Effizienz“ zuordnen. Effektivität bedeutet in diesem Zusammenhang „das Richtige tun“. Nach Schmelzer / Sesselmann weisen viele Unternehmen Defizite in Bezug auf ihre Effektivität auf. Als Beispiele dafür werden u.a. unklare strategische Ziele, unzureichende Kenntnis von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenzialen, mangelhafte Kenntnis von Kundenproblemen, -bedürfnissen, -anforderungen und -erwartungen sowie unklare Prozess- und Produktziele genannt. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S.2.) All diese Faktoren können sich letztendlich negativ sowohl auf die Zufriedenheit von Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern als auch auf die Wettbewerbssituation des Unternehmens auswirken.
Der zweite Problembereich, die Effizienz, befasst sich mit der möglichst wirtschaftlichen Erreichung der definierten Unternehmensziele. Effizienzprobleme sind oftmals das Ergebnis der unzureichenden Beherrschung der in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse. Ineffizient ablaufende Geschäftsprozesse führen neben einem hohen Koordinationsaufwand auch zu im Grunde vermeidbaren Kosten. Die Effizienz der Geschäftsprozesse wird durch die Parameter Zeit, Qualität und Kosten widergespiegelt. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S.3.) Wird der Versuch unternommen eine der drei Zielgrößen zu optimieren, so wirkt sich dies i.d.R. negativ auf die Erfüllungsgrade der übrigen beiden aus, da sich die einzelnen Zielgrößen gegenläufig verhalten. Ein ganzheitlicher, prozessorientierter Verbesserungsansatz ermöglicht jedoch die Ermittlung eines Gesamtoptimums. (Vgl. Eversheim (1996), S. 27.)
Bei Betrachtung der Zielgröße „Zeit“ kann festgehalten werden, dass Zeitgrößen in Unternehmen eine besondere Stellung einnehmen, da der Unternehmenserfolg in hohem Maße von der schnellen Umsetzung neuer Technologien in neuen Produkte sowie einer termingerechten Auslieferung von Produkten an die Kunden abhängt. (Vgl. Eversheim (1996), S. 28.) Die Durchlaufzeit von Geschäftsprozessen hat somit einen besonders starken Einfluss auf die Effektivität, Effizienz, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens. Die frühe Einführung neuer Produkte auf dem Markt ermöglicht es oftmals anfangs höhere Preise und Absatzmengen durchzusetzen, was zu einer schnelleren Amortisierung der Entwicklungskosten beiträgt und darüber hinaus zusätzliche liquide Mittel für weitere Investitions- oder Entwicklungsvorhaben verfügbar macht. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 275.)
Es gilt daher die Geschäftsprozesse zeitoptimal und effizient zu gestalten. Als mögliche Ansatzpunkte lassen sich in diesem Zusammenhang die Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die Parallelisierung und Überlappung von Prozess- und Arbeitsschritten, die Beseitigung von Engpässen, der Abbau von Schnittstellen, die Verkürzung von Rückkopplungsschleifen, die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten, Motivation und Empowerment der Mitarbeiter sowie intensive Kommunikation nennen. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 277.) Insbesondere in den indirekten Leistungsbereichen eines Unternehmens lassen sich durch planerische und organisatorische Maßnahmen Reduzierungen von Durchlaufzeiten realisieren. Dass es in diesem Zusammenhang ein hohes Optimierungspotenzial gibt, zeigt der zeitliche Anteil der Wertschöpfungsprozesse an der gesamten Auftragsdurchlaufzeit, der bei lediglich 10 % der Gesamtdurchlaufzeit liegt. Die übrigen 90 % der Auftragsdurchlaufzeit werden durch nicht wertschöpfende Vorgänge wie z.B. Doppelerfassungen oder Liegezeiten ausgefüllt. (Vgl. Eversheim (1996), S. 28f.)
Auch die Qualität von Produkten und Prozessen hat sich zu einer für das Unternehmen wichtigen Zielgröße entwickelt. Ein Indikator dafür ist das zunehmende Streben von Unternehmen um Zertifizierungen nach ISO9000-9004. Insbesondere bei Betrachtung unternehmensübergreifender Kunden-Lieferanten-Beziehungen spielen derartige Aspekte eine wichtige Rolle, da z.B. durch entsprechende Zertifizierungen von Lieferanten der Prüfaufwand an der Schnittstelle zwischen Kunde und Lieferant minimiert werden kann. Das Qualitätsmanagement verfolgt das Ziel, die Anforderungen der Kunden richtig zu verstehen, zu erfüllen und nach Möglichkeit sogar zu übertreffen. Es ist demnach für ein Unternehmen erstrebenswert, seine Prozesse derart zu gestalten, dass die Fehlerquote innerhalb der Prozesse minimiert wird. (Vgl. Eversheim (1996), S. 34.) Fehler treten zumeist dann auf, wenn bestimmte Anforderungen oder Erwartungen von Kunden nicht vollständig erfüllt werden.
Die Analyse der Prozessqualität darf sich nicht nur am letztendlich erzeugten Prozessergebnis orientieren, sondern muss den Gesamtprozess inklusive seiner zugehörigen Teilprozesse umfassen, da auftretende Fehler das Ergebnis von Mängeln innerhalb des Prozesses sind. (Vgl. Scholz/Vrohlings (1994), S.58.) Nach Schmelzer / Sesselmann liegt die Prozessqualität in der Industrie bei durchschnittlich 98 Prozent, was eine Fehlerrate von rund 2 Prozent impliziert. Beispielsweise bedeutet dies, dass 2 von 100 gefertigten Produkten fehlerhaft sind oder dass jede 50. Lieferung von den Kunden beanstandet wird. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 287.) Mangelhafte Prozessqualität führt somit zum Durchlaufen unnötiger Prozessschleifen (z.B. zur Behebung von Fehlern oder zum Beschaffen notwendiger Informationen).
Dies wirkt sich wiederum negativ auf die Durchlaufzeit aus und führt in letzter Konsequenz zu steigenden Kosten. Bei oben angesprochener Fehlerquote von 2% belaufen sich die dadurch verursachten zusätzlichen Kosten auf rund 15-25% des Umsatzes. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 287.) Neben der Prozessqualität gilt es auch die Qualität der Produkte zu optimieren. Voraussetzung dafür sind reibungslos ablaufende Geschäftsprozesse in den indirekten Leistungsbereichen, da mangelhafte Prozessabläufe oftmals fehlerhafte Produkte zur Folge haben. (Vgl. Eversheim (1996), S. 35.) Ziel sollte es somit sein, ein durchgängiges Qualitätsverständnis über alle Unternehmensbereiche hinweg zu erzeugen.
Zuletzt gilt es noch die Zielgröße „Kosten“ zu betrachten. In der Praxis gelten die Kosten als der entscheidende Indikator für Effizienz. Die Höhe der anfallenden Kosten wirkt sich direkt auf den monetären Erfolg des Unternehmens aus und ist daher sowohl für Unternehmensleitung als auch für die Shareholder von besonderem Interesse.
Kostenmanagement weist meist einen höheren Einfluss auf das Unternehmensgeschehen auf als beispielsweise Zeit- oder Qualitätsmanagement. Traditionell wird auftretenden Problemen primär mit Kostensenkungsprogrammen begegnet als mit Maßnahmen zur Qualitätssteigerung oder zur Durchlaufzeitreduzierung. Typische Ausprägungen sind in diesem Kontext Personalabbau, Outsourcing von Unternehmensbereichen oder Prozessen, Bestandssenkungen, Investitionskürzungen, Einkaufsoffensiven, Bereinigungen des Produktprogramms oder auch der Abbau sozialer Leistungen. Jedoch führen derartige Kostensenkungsprogramme nur zu einer kurzfristigen Entlastung. Langfristig stellen derartige Maßnahmen jedoch keine Lösung dar. Die auftretenden Probleme, die als Anlass für solche Kostensenkungsprogramme genommen werden, sind oftmals das Resultat von Effektivitäts-, Qualitäts- und / oder Zeitproblemen. (Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2008), S. 3f.)
Aus Sicht des Unternehmens gilt es demnach die Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen zu gestalten. Zusammengefasst wird die diesbezügliche Leistungsfähigkeit eines Prozesses unter dem Begriff der Prozessperformance, welche es unter Beachtung der Kundenanforderungen zu optimieren gilt. (Vgl. Mayer (2005), S. 3.) Zur Sicherstellung des dauerhaften Geschäftserfolges sind Unternehmen daher gezwungen, ihre Geschäftsprozesse hinsichtlich der Prozessperformance zu überprüfen und je nach Notwendigkeit auch an neue Gegebenheiten anzupassen. (Vgl. Mayer (2005), S. 4.)
Neben den o.g. Problemen mit denen sich Unternehmen heutzutage auseinandersetzen müssen, gilt es auch die historisch gewachsenen funktionsorientierten Organisationsstrukturen kritisch zu hinterfragen. In klassisch funktional aufgebauten Unternehmen wird die im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements dominierende Ablauforganisation von hierarchischen Strukturen überlagert. (Vgl. Töpfer (1996), S. 23.) Oftmals werden dynamische Arbeitsabläufe erst nachträglich in eine bereits bestehende, weitgehend statische Aufbauorganisation „hineinorganisiert“. Aus dieser Vorgehensweise resultieren oftmals Probleme und Nachteile hinsichtlich der Berücksichtigung von prozessspezifischen Besonderheiten in den abteilungsübergreifenden Arbeitsabläufen. (Vgl. Siedenbiedl (2001), S. 152.) Spezialisierung, viele Hierarchiestufen, Dominanz von Abteilungszielen und ein hohes Maß an Arbeitsteilung führen zu suboptimalen Arbeitsabläufen.
Die im Rahmen der klassischen Aufbauorganisation notwendigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse sind durch einen hohen Zeit- und Koordinationsaufwand sowie einen hohen Anteil an Blindleistung gekennzeichnet. Obwohl keine Wertschöpfung stattfindet werden Ressourcen in Anspruch genommen und somit Kosten verursacht. Das Hauptproblem liegt in diesem Kontext in den Schnittstellen zwischen den am Gesamtprozess beteiligten einzelnen Organisationseinheiten. (Vgl. Töpfer (1996), S.24.) An derartigen Schnittstellen treten sowohl Informations- als auch Kompetenzprobleme auf. Beispielsweise bergen Schnittstellen die Gefahr in sich, dass für den weiteren Prozessverlauf notwendige Informationen nur unvollständig, ungenau, verändert oder verfälscht weitergegeben werden. Eine mangelnde Klärung von Verantwortlichkeiten an dieser Stelle hat meist gegenseitige Schuldzuweisungen zur Folge. (Vgl. Bea/Göbel (2006), S.422)
Eine prozessorientierte Unternehmensstruktur verspricht die Lösung dieser Probleme. Eine Prozessorganisation setzt nicht auf einer im Unternehmen gegebenen Aufbauorganisation auf, sondern die organisatorische Gestaltung richtet sich an den Unternehmensprozessen aus. In diesem Kontext gilt es demnach die Organisationsstrukturen an die ablaufenden Geschäftsprozesse anzupassen und nicht – wie in der Vergangenheit – umgekehrt. (Vgl. Delnef (1998), S. 19.)
Die Einführung eines Geschäftsprozessmanagements kann Unternehmen bei der Bearbeitung der o.g. Probleme unterstützen und somit zu einer Steigerung von Effektivität und Effizienz der betrieblichen Abläufe beitragen.