Um Ihnen das Lesen und Arbeiten mit diesem Buch zu erleichtern, hat der Autor verschiedene Stilelemente verwendet, die Ihnen das schnellere Auffinden bestimmter Texte ermöglichen.
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Hier finden Sie Tipps, Aufzählungen und Checklisten. |
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So sind „Merksätze“ gekennzeichnet. |
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Hier finden Sie Beispiele, die das Beschriebene plastisch erläutern und verständlich machen. |
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Hier finden Sie Definitionen, Rechtsnachweise oder Gesetzestexte. |
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Die Zielscheibe kennzeichnet Zusammenfassungen und ein Fazit zum Kapitelende. |
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Hier finden Sie Übungen und Muster zum selber Ausfüllen und Nachrechnen. |
Businessplanung ist ein essenzieller Bestandteil vor, bei und nach der Gründung eines Unternehmens. Selbst nach Etablierung eines Unternehmens sollten ein kontinuierlicher Planungsprozess und damit die Konkretisierung und Quantifizierung von Unternehmenszielen beibehalten werden. Business- bzw. auch Unternehmensplanung sind nicht nur ein Mittel zur Finanzbeschaffung, sondern dienen in erster Linie den Gründern bzw. in einer späteren Phase dem Management, die eigenen Vorgaben zu kontrollieren und ggf. unerwünschten Entwicklungen gegenzusteuern.
Das folgende Buch widmet sich der Businessplanung von jungen Unternehmen. In diesem Bereich ist der Planungsbedarf am größten und zugleich am schwierigsten zu gestalten. Damit (potenzielle und tatsächliche) Gründer und Jungunternehmer eine solide Informationsgrundlage erhalten, werden im vorliegenden Buch die relevanten Bereiche einer adäquaten Geschäftsplanung dargestellt und erläutert. Um die Breite dieses Handbuchs sicherzustellen und gleichzeitig bzgl. des Umfangs im Rahmen zu bleiben, können einige Themenbereiche nur überblicksartig dargestellt oder angerissen werden. Zusätzlich wird dem Leser allerdings durch eine Vielzahl von Literatur- und sonstigen Quellen die Möglichkeit einer Vertiefung einzelner Bereiche ermöglicht.
Um die entsprechenden Gegebenheiten in der vorliegenden Art und Weise darstellen zu können, bedurfte es zahlreicher formeller und informeller Gespräche und Kontakte. Diese haben direkt oder indirekt zum vorliegenden Buch beigetragen. Wir möchten uns an dieser Stelle bei allen unseren Gesprächspartnern ausdrücklich bedanken.
8Unser Buch „Der perfekte Businessplan“ hat sich als Einstiegslektüre für Gründer und Gründungsinteressierte bewährt und bereits vielen Unternehmensgründern bei der Erstellung ihrer Businesspläne wertvolle Dienste geleistet. Es liegt mittlerweile in der dritten Auflage vor und wurde erneut intensiv überarbeitet. Im Vergleich zu den vorhergehenden Auflagen wurden vor allem die Informationen bezüglich zur Verfügung stehender Förderprogramme erweitert und aktualisiert. Dies spiegelt sich in einem komplett überarbeiteten Kapitel 6 wider.
Besonderer Dank im Rahmen der Erstellung der dritten Auflage geht an Michael Hartl für seine umfangreiche und qualitativ hochwertige Unterstützung, das Korrektorat der Arbeit, die zahlreichen Hinweise sowie die sprachliche und orthografische Gestaltung des Buches.
Zusätzlich danken wir auch dem Studentenprojekt „SEMESTERBOOKS.de“, das uns seinen Businessplan für den Praxisteil überlassen hat.
Abschließend möchten wir uns noch beim Verlag Franz Vahlen und hier insbesondere bei Herrn Kilian bedanken, der uns bei der Erstellung des Werks alle erdenklichen Freiheiten ließ und somit eine Realisierung in der vorliegenden Weise möglich gemacht hat.
Wir bitten die Leser der vorliegenden Publikation, uns jede Form von konstruktiver Anregung, die zur Verbesserung des Buches beitragen könnte, zukommen zu lassen. Ebenso stehen Ihnen die Autoren für weitere Fragen und Themen zur Verfügung. Unter der E-Mail-Adresse fischl@ first-value.de werden die Autoren versuchen, ein zeitnahes Feedback auf entsprechende Anregungen und Anfragen zu geben.
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Frankfurt/München, im Dezember 2015 |
Bernd Fischl |
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Stefan Wagner |
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AG |
Aktiengesellschaft |
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BAFA |
Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle |
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BGB |
Bürgerliches Gesetzbuch |
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BVK |
Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften |
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CB |
Corporate Behavior |
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CC |
Corporate Communication |
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CD |
Corporate Design |
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CI |
Corporate Identity |
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GbR |
Gesellschaft bürgerlichen Rechts |
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GmbH |
Gesellschaft mit beschränkter Haftung |
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GuV |
Gewinn- und Verlustrechnung |
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GWG |
Geringwertige Wirtschaftsgüter |
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HWK |
Handwerkskammer |
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IFB |
Institut für Freie Berufe |
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IHK |
Industrie- und Handelskammer |
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IT |
Informations- und Kommunikationstechnologie |
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KfW |
Kreditanstalt für Wiederaufbau |
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KG |
Kommanditgesellschaft |
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KGaA |
Kommanditgesellschaft auf Aktien |
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KMU |
Kleine und mittlere Unternehmen |
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MBGen |
Mittelständische Beteiligungsgesellschaften |
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OHG |
Offene Handelsgesellschaft |
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PartG |
Partnerschaftsgesellschaft |
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14ROE |
Return on Equity |
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ROI |
Return on Investment |
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SGB III |
Drittes Buch Sozialgesetzbuch |
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USP |
Unique Selling Proposition |
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USt |
Umsatzsteuer |
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VC |
Venture Capital |
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WTO |
World Trade Organisation |
„Nicht weil die Dinge schwierig sind, wagen wir sie nicht,
sondern weil wir sie nicht wagen, sind sie schwierig.“
Lucius Annaeus Seneca, römischer Philosoph
„Sorgfältig und ehrlich betrieben zwingt einen das Verfassen des Businessplans zu diszipliniertem Nachdenken. Eine Idee, die einem gerade noch glänzend erschien, mag bei näherer Betrachtung der Details und Zahlen plötzlich völlig unspektakulär wirken.“
Eugene Kleiner, Venture Capitalist
Am Anfang einer Unternehmensgründung steht meist eine relativ vage Geschäftsidee über ein zu vertreibendes Produkt bzw. über das Angebot einer besonderen Dienstleistung am Markt. In der Regel mündet diese erste Geschäftsidee nicht sofort in eine Unternehmensgründung, sondern muss oft über einen längeren Zeitraum überdacht, verändert und neuen Erkenntnissen angepasst werden. Ein Unternehmer, der diesen Prozess einer Unternehmensgründung auf sich nimmt, zeichnet sich dabei erfahrungsgemäß durch eine hohe Geschäftskompetenz (etwa in Form von Marktkenntnis oder Branchenerfahrung) sowie ein enormes kreatives und innovatives Potenzial aus (siehe Abbildung 1). Er unterscheidet sich somit grundlegend von anderen Rollen, die Mitarbeiter oft in etablierten Unternehmen innehaben. Beispielsweise sind Erfinder der Forschungs- und Entwicklungsabteilung meist durch eine hohe Kreativität gekennzeichnet, verfügen aber aufgrund ihrer hohen Spezialisierung oft nur über geringe Marktkenntnisse. Manager hingegen kennen den Absatzmarkt sehr gut und sind für den reibungslosen Geschäftsbetrieb verantwortlich.
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Abbildung 1: Typische Rollenverteilung in einem Unternehmen
Eine erfolgreiche Unternehmensgründung erfordert vom Unternehmer die Analyse einer Reihe von Fragestellungen. Zu Beginn einer Gründung steht dabei oft eine vage Gründungsidee, die konkretisiert und fast immer überarbeitet werden muss. Im Rahmen dieser sog. Phase der Ideengenerierung muss vor allem geprüft werden, ob die angedachte Geschäftsidee einen echten → Kundennutzen generiert. Der Schlüssel zum Erfolg Ihrer Unternehmensgründung sind nämlich zufriedene Kunden und nicht technisch einzigartige Produkte. Kunden geben ihr Geld für die Befriedigung eines Bedürfnisses aus – nicht für den Erwerb technischer Spielereien. Aus diesem Grund müssen Sie sich im ersten Schritt Ihrer Unternehmensgründung genau darüber klar werden, welches Bedürfnis Sie mit Ihrem Produkt/mit Ihrer Dienstleistung befriedigen bzw. welchen Kundennutzen Ihre Geschäftsidee stiftet.1
Kundennutzen
Um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob Ihre Produkte tatsächlich ein wesentliches Bedürfnis erfüllen, sollten Sie Ihre Geschäftsidee unbedingt mit Freunden und, wenn möglich, auch mit potenziellen Kunden diskutieren. Berücksichtigen Sie das Feedback, das Sie auf diese Weise erhalten, und modifizieren Sie gegebenenfalls Ihre Geschäftsidee so lange, bis sie einen konkreten Kundennutzen stiftet.
Neben der genauen Definition des Kundennutzens Ihres Produkts muss vor einer Unternehmensgründung auch geklärt werden, ob es überhaupt ausreichend Kunden gibt, die die von Ihnen angebotenen Produkte/Dienstleistungen kaufen könnten. Bedenken Sie im Rahmen dieser → Marktanalyse auch, welche Konkurrenzangebote bereits existieren und welche Vorteile Ihr Angebot für den Kunden im Vergleich zu den Konkurrenzangeboten bietet. In der frühen Phase der Ideengenerierung ist es im Allgemeinen sehr schwierig, exakte Zahlen über Marktgrößen und zukünftige Marktentwicklungen zu erhalten. Versuchen Sie trotzdem, die relevanten Größen näherungsweise abzuschätzen, um prüfen zu können, ob es sich um einen attraktiven Markt handelt.
Marktanalyse
Ein weiterer wesentlicher Aspekt bei der Unternehmensgründung ist auch die → Realisierbarkeit Ihrer Idee. Insbesondere muss geklärt werden, wie viele Mitarbeiter Ihr Unternehmen benötigen wird und über welche Qualifikationen diese Mitarbeiter verfügen sollen.
Realisierbarkeit Ihrer Idee
Wenn Sie alle oben skizzierten Fragen zufriedenstellend beantwortet haben, müssen Sie sich mit dem wesentlichen Kriterium jeder Unternehmensgründung auseinandersetzen: Ist Ihre Idee wirtschaftlich tragfähig? Werden Sie mit Ihrem Unternehmen höhere Einnahmen als Ausgaben erzielen und rechtfertigt der daraus resultierende Gewinn den mit der Unternehmensgründung verbundenen Aufwand? Um diese Fragestellung zu beantworten, müssen Sie eine erste → Finanzplanung erstellen, die zukünftige Zahlungen enthält.
Finanzplanung
Im vorhergehenden Kapitel wurden wesentliche Fragestellungen beschrieben, mit denen sich jeder Unternehmensgründer vor dem Eintritt in die Selbstständigkeit auseinandersetzen muss. Sind diese Fragen hinreichend geklärt, sollten sie in strukturierter Form schriftlich niedergelegt werden. Dies geschieht in der Regel in einem → Businessplan.
Businessplan
Ein Businessplan ist ein schriftliches Dokument, das in detaillierter und strukturierter Form Ihr unternehmerisches Gesamtkonzept schildert. Er erfasst dabei nicht nur die Beschreibung der eigenen Produktidee, sondern gibt auch wesentliche Aspekte des wirtschaftlichen Umfelds, der gesetzten Ziele und des notwendigen Mittelaufwands wieder. Darüber hinaus werden auch Fragen der Eignung und Erfahrung des Unternehmerteams sowie mögliche Risiken der Unternehmensgründung realistisch dargestellt, um potenziellen Investoren ein realistisches Bild der Erfolgsaussichten Ihrer Unternehmensgründung zu vermitteln.2
20Ursprünglich wurden Businesspläne vor allem in den USA eingesetzt, um Kapital bei privaten Investoren und Venture Capitalists (Wagniskapitalgebern) einzuwerben, die sich mittels Eigenkapital als Miteigentümer am Risiko der Unternehmensgründung beteiligen. Mittlerweile stellen Businesspläne auch in Deutschland ein weitverbreitetes Kommunikationsinstrument zur Kapitaleinwerbung dar. Der Einsatz von Businessplänen ist dabei nicht nur auf die Vorlage bei potenziellen Eigenkapitalgebern beschränkt, sondern wird insbesondere auch von Banken im Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung und von öffentlichen Fördereinrichtungen eingefordert.
Businesspläne weisen im Allgemeinen immer die gleiche Gliederungsstruktur auf. Sie sollten bei der Erstellung Ihres Businessplans nur in begründeten Ausnahmefällen von folgendem Gliederungsschema abweichen. Mit Businessplänen vertraute Leser werden sich auf diese Weise schnell in Ihrem Dokument zurechtfinden.
In der Regel enthält ein Businessplan folgende acht Abschnitte:
Gliederungspunkte eines Businessplans
Wie Sie sehen, enthalten diese Punkte alle Informationen, die Ihr Geschäftsvorhaben charakterisieren.
Das Verfassen eines Businessplans ist kein Selbstzweck. Im Rahmen der Unternehmensgründung erfüllt ein Businessplan eine Reihe 21wichtiger Aufgaben. Diese Aufgaben lassen sich je nach Adressatenkreis, der mit dem Businessplan angesprochen werden soll, in unternehmensinterne und unternehmensexterne Aufgaben unterteilen. Abbildung 2 gibt einen kurzen Überblick darüber, welche unternehmensinternen und -externen Adressaten mit einem Businessplan angesprochen werden sollen und welche Aufgaben damit verfolgt werden.
Abbildung 2: Übersicht über unternehmensinterne und unternehmensexterne Aufgaben eines Businessplans
Zu den unternehmensinternen Adressaten eines Businessplans zählen vor allem der oder die Unternehmensgründer und leitende Mitarbeiter, die auch häufig bei der (Weiter-)Entwicklung des Businessplans mit eingebunden sind. Die schriftliche Fixierung der Gründungsidee und des Unternehmensgegenstands sowie die Ausarbeitung einer detaillierten Analyse der notwendigen Schritte, um die damit verbundenen Ziele zu erreichen, machen den Businessplan zu einem exzellenten Mittel der internen Unternehmensplanung. Zum einen müssen wesentliche Abläufe der täglichen Geschäftsabwicklung bereits vorab durchdacht und analysiert werden, bevor sie in den Businessplan aufgenommen werden. So muss etwa abgeschätzt werden, wie viele Mitarbeiter für die Produktion benötigt werden, wie die Distribution der hergestellten Produkte erfolgen soll und wie Kunden auf die Unternehmensgründung aufmerksam gemacht werden können. Zum anderen erfordert die Erstellung eines Businessplans eine zahlenbasierte Planung über Waren- und Geldströme, die im Rahmen des Unternehmenswachstums eine wesentliche Basis für Soll-Ist-Vergleiche ist. Der Businessplan wird somit auch in der frühen Phase der Unternehmensentwicklung zu einem zentralen Controllinginstrument. Er ermöglicht den Gründern, frühzeitig zu erkennen, ob sich wesentliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung ergeben.
22Ein Businessplan richtet sich natürlich nicht nur an unternehmensinterne Adressaten, sondern auch an unternehmensexterne Leser. Insbesondere ist dabei an potenzielle Kapitalgeber zu denken, die zur Unternehmensgründung oder für das Unternehmenswachstum notwendige finanzielle Mittel zur Verfügung stellen können. Dies können sowohl Banken (zumeist im Rahmen einer Fremdfinanzierung über Kredite) als auch Venture-Capital-Fonds (zumeist im Rahmen einer Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens) sein. Für diese Zielgruppen ist der Businessplan aufgrund der fehlenden Historie einer Unternehmensneugründung oft die einzige verlässliche Informationsquelle, die Rückschlüsse auf die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Unternehmensgründung zulässt. Insofern ist der Businessplan neben seiner Funktion als Informationsträger auch eine Visitenkarte der Unternehmensgründer. Externe Kapitalgeber bewerten nämlich in der Regel nicht nur die Gründungsidee, sondern auch die Gründerpersonen. Durch einen inhaltlich und formal gut ausgearbeiteten Businessplan können Sie sich in vorteilhaftem Licht gegenüber externen Kapitalgebern präsentieren und sich auch gegenüber möglichen Konkurrenten absetzen.
… sollten Sie sich bewusst machen, dass es verschiedene Detaillierungsgrade von Businessplänen gibt. Wie detailliert ein Businessplan erstellt wird, hängt dabei in der Regel vom Reifegrad des Unternehmens ab. Zu unterscheiden sind der „zusammenfassende Businessplan“, der „vollständige Businessplan“ und der sog. „betriebsfähige Businessplan“. In Abbildung 3 sind die wesentlichen Elemente der drei Varianten zusammengefasst und einander gegenübergestellt.
Ein zusammenfassender Businessplan wird in der Regel das erste Dokument sein, das im Rahmen einer Unternehmensgründung verfasst wird. Auf ca. 10 bis 15 Seiten beinhaltet er nur die wesentlichen Informationen bzgl. des Gründers, der Gründungsidee, des Marktumfelds sowie eine Schätzung der zu erwartenden Unternehmensgewinne sowie des notwendigen Kapitalbedarfs. In der Regel wird diese verkürzte Form eines Businessplans vor der eigentlichen Gründung erstellt. In dieser frühen Phase des Vorhabens stehen meist der Aufbau eines tragfähigen Geschäftskonzepts oder die Entwicklung eines Prototyps für ein Produkt im Vordergrund. Der tatsächliche Markteintritt erfolgt erst in einer anschließenden Phase, weshalb eine detaillierte Planung meist schwierig ist. Der zusammenfassende 23Businessplan wird in der Regel zur Akquise von externem Kapital geringeren Umfangs eingesetzt.
Der vollständige Businessplan ist die typische Form des Businessplans. Basierend auf dem zusammenfassenden Businessplan wird der vollständige Businessplan in der Regel erst zu einem fortgeschrittenen Stadium der Unternehmensgründung verfasst. Nach Ausarbeitung eines tragfähigen Geschäftskonzepts bzw. nach Abschluss der Produktentwicklung stehen meist umfassendere Informationen bzgl. anfallender Kosten in der Produktion, im täglichen Geschäftsbetrieb und auch über Absatzchancen der angedachten Produkte und Services zur Verfügung. Gleichzeitig erfordert ein anstehender Markteintritt meist den Auf- bzw. Ausbau des Geschäfts- und Produktionsbetriebs. Dies bedarf in der Regel Investitionen, die aus den Mitteln des Gründers nicht abgedeckt werden können. Da jedoch zum Markteintritt auch noch keine ausreichenden Erlöse durch den Absatz von Services bzw. Produkten zu erwarten sind, muss der resultierende (oft nicht unerhebliche) Kapitalbedarf aus externen Quellen gedeckt werden.
Der vollständige Businessplan dient deshalb zur Information externer Investoren. Er sollte potenzielle Kapitalgeber in die Lage versetzen, sich ein realistisches Bild über die mit der Unternehmensgründung verbundenen Risiken und Erfolgschancen zu verschaffen. Aus diesem Grund ist es notwendig, alle relevanten Informationen über Ihr Produkt sowie existierende Konkurrenzprodukte, das Marktumfeld, Produktionsabläufe und geplantes Unternehmenswachstum realistisch darzustellen. Besonders wichtig ist es hier, Ihre Aussagen mit Zahlen zu untermauern. Potenzielle Investoren erwarten von einem ca. 30 bis 50 Seiten umfassenden vollständigen Businessplan, dass er detaillierte Angaben zu abgesetzten Mengen, erzielbaren Preisen und daraus resultierenden Umsatzerwartungen ebenso enthält wie eine Kostenplanung für die Ausgaben für Personal, Material und Miete für eine Betriebsstätte. Daraus ergibt sich eine Prognose der zu erwartenden Gewinne – und somit eine Berechnungsgrundlage für das eingesetzte Kapital. Vervollständigt wird dies durch eine Planbilanz, die die Entwicklung der im Unternehmen gebundenen Vermögensstände zusammenfasst.
Ein betriebsfähiger Businessplan wird im Vergleich zu den beiden anderen Typen seltener angefertigt. Er dient der Dokumentation der Abläufe in bestehenden Unternehmen oder einzelnen Geschäftseinheiten größerer Konzerne. Auf oft mehr als 100 Seiten enthält er alle Informationen, die Außenstehende benötigen würden, um das Geschäft eigenständig weiterzuführen. Das beinhaltet im Vergleich zu den Informationen des vollständigen Businessplans deutlich detailliertere Angaben, die auch Kunden- und Zulieferverzeichnisse enthalten und interne Abläufe dokumentieren. Betriebsfähige Businesspläne werden in der Regel nicht zur externen Weitergabe verfasst. Sie dienen überwiegend der Dokumentation unternehmensinternen Wissens, um einen Wissensverlust durch Weggang von Schlüsselmitarbeitern zu vermeiden.
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Abbildung 3: Gegenüberstellung unterschiedlicher Businesspläne
25Wie Sie sicher bereits vermuten, soll Sie das vorliegende Buch darauf vorbereiten, zusammenfassende und vor allem vollständige Businesspläne zu erstellen. Betriebsfähige Businesspläne bleiben weitgehend ausgeklammert. Das folgende Kapitel beschreibt alle Punkte, die für einen Businessplan relevant sind. Schritt für Schritt wird darauf eingegangen, welche Informationen für jeden Punkt wichtig sind und worauf Sie bei der Ausformulierung jeweils achten sollten. Das dritte Kapitel widmet sich ausführlich möglichen Fallstricken und Stolpersteinen, die bei der Erstellung eines Businessplans zu berücksichtigen sind, und gibt Ratschläge, wie Sie häufig gemachte Fehler vermeiden können. Wenn Sie diese Tipps berücksichtigen, steht der erfolgreichen Erstellung Ihres Businessplans nichts im Wege. Ein Praxisbeispiel zu den theoretischen Darstellungen erhalten Sie immer am Ende des jeweiligen Kapitels. Diese auf dem Studentenportal SEMESTERBOOKS.de beruhenden Beispiele können Ihnen beim Erarbeiten Ihres Dokuments als Vorlage dienen. Für die Zurverfügungstellung eines realen Businessplans möchten wir uns an dieser Stelle nochmals beim Team von SEMESTERBOOKS.de bedanken. Das Buch schließt mit einer Übersicht über weiterführende Informationsquellen und einer Liste öffentlicher Fördermöglichkeiten für Unternehmensgründer.
1 Vgl. Sickel, Christian: Verkaufsfaktor Kundennutzen; Gabler Verlag, 3. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 16 ff.
2 Vgl. Nagl, Anna: Der Businessplan; Gabler Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 13–14.
„Menschen mit einer neuen Idee gelten so lange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat.“
Mark Twain, US-Schriftsteller
Im Wirtschaftsleben hat sich eine typische Strukturierung von Businessplänen etabliert, von der im Regelfall nicht abgewichen wird. Der Hauptgrund ist darin zu sehen, dass ein Businessplan dem Leser einen schnellen Überblick über die wichtigsten Eckdaten des Unternehmens bzw. des Gründungsvorhabens vermitteln soll – der Leser aber in der Regel über wenig Zeit verfügt, den Businessplan zu studieren. Eine möglichst einheitliche Strukturierung des Businessplans soll den Leser in die Lage versetzen, sich schnell im Dokument zurechtzufinden. Insbesondere für Leser, die eine hohe Anzahl Businesspläne lesen (müssen), ist es besonders hilfreich, wenn die Dokumente eine einheitliche Struktur aufweisen. Abbildung 4 zeigt auf, wie Businesspläne in der Regel strukturiert sind und welche Kernfragen ein Businessplan beantworten muss.
Nach der Lektüre des Businessplans muss dem Leser klar sein, worin Ihre Produktidee besteht. Dabei geht es weniger um die technischen Zusammenhänge („Wie funktioniert das Produkt?“), sondern um eine Beschreibung des vom Kunden wahrgenommenen Nutzens. Obwohl sich manche Produktideen sehr einfach beschreiben lassen (z.B. die Idee einer Sofortbildkamera oder einer Wäscheklammer), werden diese Anforderungen an einen Businessplan nicht immer erfüllt.
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Abbildung 4: Grundstruktur eines Businessplans
Jeder Businessplan muss auch darüber Auskunft geben, wie Ihr Unter nehmen positioniert ist bzw. nach Gründung positioniert sein wird. Welche Kundengruppen wollen Sie ansprechen, wie wollen Sie von den Kunden wahrgenommen werden und mit welchen Konkurrenzprodukten bzw. Wettbewerbern müssen Sie rechnen?
Von der Produktidee bis zur Etablierung eines laufenden Geschäftsbetriebs ist es oft ein langer Weg. Der Geschäftsplan muss daher aufzeigen, inwieweit die an der Gründung beteiligten Personen in der Lage sind, diesen Weg erfolgreich zu meistern. Darüber hinaus muss auch dargelegt werden, in welchen Schritten die Unternehmensentwicklung ablaufen soll und in welchem Zeitrahmen dies zu schaffen ist.
29Abbildung 5 enthält eine erste Übersicht über die typischen Elemente eines Businessplans, die die oben genannten Fragen aufgreifen und beantworten.
Zu Beginn steht dabei – etwas außerhalb der Gesamtstruktur – eine Zusammenfassung oder Executive Summary, die die für den Adressaten wichtigsten Informationen auf maximal zwei Seiten enthält. Das erste richtige Kapitel des Businessplans „Produkt/Service“ beschreibt dann einfach und verständlich Ihre Produktidee und den Mehrwert, den Ihr Angebot potenziellen Kunden liefert. „Markt und Wettbewerb“ analysiert anschließend die Wettbewerbssituation, in der sich Ihr Unternehmen befindet bzw. nach Markteintritt befinden wird. Darauf baut der vierte Punkt „Marketing und Vertrieb“ auf, in dem beschrieben wird, welche Zielgruppen Sie ansprechen wollen und wie Ihr Produkt letztendlich vertrieben werden soll. Erst im fünften Punkt „Businessmodell, -system und struktur“ vermitteln Sie ausführlich, wie mit Ihrem Unternehmen Gewinne erwirtschaftet werden, ob beispielsweise Verkaufserlöse oder nach dem Verkauf anfallende Servicegebühren Einnahmen generieren.
Abbildung 5: Grundlegende Elemente eines Businessplans
30Der sechste Abschnitt widmet sich schließlich den Hauptpersonen der Unternehmensgründung und stellt die Qualifikationen der Gründer (und, falls vorhanden, auch die von Schlüsselangestellten) dar. Die letzten beiden Punkte des Businessplans enthalten die zeitliche Planung der Unternehmensentwicklung („Road Map“) sowie eine Diskussion potenzieller Chancen und Risiken, die es dem Leser ermöglichen, die Bandbreite der positiven sowie negativen Abweichungen von Ihrer ursprünglichen Planung einschätzen zu können.
Der Businessplan wird dann durch die Finanzplanung (Gewinn- und Verlustrechnung – kurz GuV – sowie Liquiditätsrechnung und unter Umständen Planbilanzen) abgeschlossen. Soweit notwendig, können Sie Ihrem Businessplan Anlagen beifügen, auf die Sie im Text verweisen. Sollten Sie beispielsweise bereits über ein → Patent verfügen, bietet es sich an, die Patentschrift in den Anhang zu Ihrem Businessplan aufzunehmen.
Patent
Wenn Sie für Ihr Gründungsvorhaben einen Businessplan erstellen, halten Sie sich an die erläuterte Struktur. Ein Abweichen von der typischen Struktur eines Businessplans wird schnell als unprofessionell eingestuft.
Der Leser wird sich fragen, warum Ihr Businessplan nicht die übliche Struktur aufweist, und Ihnen unter Umständen unterstellen, dass Sie nicht das notwendige Maß an Sorgfalt in die Erstellung des Dokuments gesteckt haben. Dies mindert nicht nur Ihr Ansehen beim Geschäftspartner, sondern – was in der Regel maßgeblich sein 31dürfte – auch Ihre Erfolgsaussichten zur Einwerbung von Fremdkapital oder die Aussichten, neue Geschäftsbeziehungen (etwa mit einem wichtigen Neukunden oder einem Lieferanten, der Ihnen Zahlung auf Ziel einräumen soll) zu knüpfen. Vergessen Sie nicht, dass ein Businessplan auch immer eine Visitenkarte für Sie und Ihr Unternehmen ist.
Die folgenden Kapitel stellen die wesentlichen Elemente und Gliederungspunkte eines Businessplans vor. Zusätzlich werden wertvolle Tipps gegeben, welche Informationen darin enthalten sein sollen und wie sie am besten dargestellt werden.
Am Anfang eines Businessplans steht eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Aspekte Ihrer Geschäftsidee und des Realisierungsplans, die sog → Executive Summary. Diese maximal zweiseitige Zusammenfassung dient dazu, das Interesse des Lesers zu wecken und ihn zum Weiterlesen zu animieren. Sie gibt einen kurzen Überblick über die wichtigsten Aspekte des folgenden Businessplans. Die Executive Summary ist dem Businessplan vorangestellt – oft kommt sie bereits vor dem Inhaltsverzeichnis.
Executive Summary
Sie sollten besonderes Augenmerk auf die Formulierung der Executive Summary legen. In der Regel entscheidet die Lektüre der Executive Summary darüber, ob Ihr Businessplan überhaupt einer genaueren Betrachtung unterzogen oder ob Ihr Vorhaben ohne Prüfung des Businessplans aussortiert wird. Die Executive Summary sollte daher